Уйду, но недалеко
Практика смены специальности внутри одной компании становится более распространенной
Переход сотрудников в другие отделы для смены профессии все чаще используется бизнесом в качестве удержания кадров внутри компании — такая тактика становится ответом на нехватку специалистов на российском рынке труда, в целом же, по статистике, предпочтение горизонтальному карьерному росту отдает более половины сотрудников российских компаний. Организации не только допускают внутренние переходы работников, но и стараются помочь своим сотрудникам в освоении необходимых навыков и адаптации в новой для них сфере. Переход от одного руководителя к другому происходит не одномоментно и на первых этапах требует проявления инициативы прежде всего от самого сотрудника. После решающим фактором становится уже заинтересованность работодателя и то, насколько он готов вложиться в переобучение и подготовку.
Фото: Дмитрий Духанин, Коммерсантъ
Фото: Дмитрий Духанин, Коммерсантъ
Кадровый голод заставляет двигаться
На дефицитном российском рынке труда переход сотрудников в другую сферу деятельности в рамках одной компании может быть на руку работодателям, которые стремятся не допустить утечки кадров в сложившихся условиях. Такая схема становится «все более распространенным инструментом развития и удержания талантов», отмечает директор hh.ru по организационному развитию Елена Петрова. По ее словам, сегодня горизонтальные кадровые перемещения поощряются большинством работодателей, поскольку это позволяет оставить в компании ценных сотрудников. «Особенно когда вертикальный рост невозможен»,— уточняет эксперт. «Горизонтальные переходы внутри компаний становятся все более заметной тенденцией»,— подтверждает директор по развитию «Авито Работы» Роман Губанов. Так, согласно исследованию «Авито Работы» и «Авито Team», проведенному в апреле 2025 года, 51% сотрудников выбирает именно горизонтальную траекторию развития, среди причин — не только нежелание занимать руководящие позиции, но и стремление к освоению новых навыков.
Об участившихся случаях внутренних переходов «Ъ-Карьере» рассказал первый заместитель гендиректора, управляющий директор УК «Альфа-Капитал» Юрий Григорьян. По его словам, сейчас до 10% сотрудников в год меняют специализацию внутри его компании, тогда как «еще пару лет назад» подобные случаи были «единичными». Как правило, специалисты переходят из IT в бизнес-аналитику, из операционного блока — в продажи, из финансов — в проектный менеджмент, уточняет спикер. При этом, отмечает Юрий Григорьян, к смене профессии обычно склонны сотрудники в возрасте 35 лет и старше. Подобная практика распространена и в ГСК «Реформа», отмечает директор по персоналу Светлана Юнусова. «Мы не только допускаем, но и активно поддерживаем кардинальную смену деятельности сотрудниками внутри организации... поощряем внутреннюю мобильность и стремление сотрудника развиваться в новых направлениях»,— подчеркивает она. В качестве примера спикер приводит случаи перехода специалистов из тендерного отдела в IT, инженерно-технических работников — в производственно-технический отдел и их дальнейший рост до руководящих позиций в коммерческом департаменте.
В компании «Технониколь» в целом придерживаются внутренней кадровой политики, отмечает директор по персоналу Екатерина Сорокина. «Всегда отдаем приоритет внутренним кандидатам, которые разделяют нашу культуру, ценности, принципы и подходы к организации производства... Программы обучения и подготовки есть на всех уровнях. Развитие кадрового потенциала — один из ключевых приоритетов в нашей компании»,— поясняет она. По словам Екатерины Сорокиной, такая стратегия особенно актуальна в условиях кадрового голода. В частности, компания дает возможность своим сотрудникам проходить профессиональную переподготовку прямо в корпоративных учебных центрах, тем самым создавая «матрицы взаимозаменяемости» кадров для рабочих специальностей.
Партнерство — залог успеха
Сам по себе процесс смены сотрудником специальности в рамках одной компании проходит в несколько этапов, первый из которых — подача работником заявки на переход в другой отдел. Это может быть как прямая просьба с его стороны, так и запрос через корпоративный портал, если так принято в организации, рассказывает Елена Петрова. Затем заявку рассматривает HR-специалист, руководитель сотрудника и руководитель того отдела, куда специалист собирается перевестись. В случае отсутствия каких-либо разногласий или препятствий с кандидатом проводят собеседование, при успешном прохождении которого сотрудника переводят на новое место работы.
Причем на этом процесс перехода не завершается. «Компания, по сути, получает нового сотрудника, а значит, так же как и всегда, ему необходимы адаптация и обучение на новой позиции»,— объясняет Елена Петрова и подчеркивает, что это требует активной позиции как со стороны работника, так и со стороны работодателя. Руководитель исследовательского центра SuperJob Наталья Голованова соглашается: «Успешная внутренняя смена профессии — это всегда партнерство между проактивным сотрудником и компанией, открытой к внутренним талантам».
Как поступать работнику и работодателю?
В SuperJob сотруднику, который намерен сменить специальность внутри своей компании, рекомендуют в первую очередь проанализировать, какие универсальные навыки (soft skills) будут востребованы на желаемой позиции. Чтобы лучше понять специфику другой специальности, следует наладить «неформальные контакты» с коллегами из отдела, куда сотрудник хочет перейти. После этого им можно будет предлагать свою помощь, что поможет изучить нюансы их работы и продемонстрировать вовлеченность. После этого следует «взять инициативу на себя», а именно — поговорить с HR-специалистом о намерении перейти на новую должность: рассказать ему о своих soft skills, об опыте взаимодействия с коллегами из другого отдела и предложить проверить полученные там навыки и компетенции на условиях участия в пилотном проекте или на испытательном сроке. В этом случае компания не берет на себя никаких рисков, но сотрудник получает возможность доказать собственную состоятельность на новой позиции.
При этом не стоит забывать и о текущих задачах, напоминает Елена Петрова. По ее словам, чтобы претендовать на внутренний переход, прежде всего инициативу нужно проявлять на той позиции, где специалист трудится в настоящее время. «Например, брать сложные проекты, предлагать решения проблем или оптимизировать процесс в зоне своей ответственности»,— перечисляет она и отмечает, что в то же время не надо бояться «заявлять о своих амбициях». Эксперт советует выйти с руководителем на открытый диалог и прямо рассказать ему о желании продолжить строить карьеру в другом направлении.
HR-специалисты, в свою очередь, для выявления в сотрудниках потенциала к горизонтальному карьерному росту могут прибегать к внутреннему рекрутингу, системе кадрового резерва и оценке эффективности сотрудников, отмечают SuperJob: «Сотрудник может откликнуться на вакансию, опубликованную на внутреннем портале, даже если его опыт не полностью соответствует требованиям». При этом, уточняет Елена Петрова, чаще всего HR-специалисты прибегают к комбинации методов для оценки потенциала сотрудников, среди которых аттестация, оценка «360 градусов» (методика, по которой работу человека оценивает не только его непосредственный руководитель, но и другие коллеги), ассессмент-центр (методика, по которой способности кандидата оценивают в условиях сгенерированной ситуации), метод 9-Box (инструмент оценки, который совмещает два ключевых показателя сотрудника: текущую результативность и потенциал) и так далее. «Сотрудник может пройти внутреннюю оценку, например “360”, для получения фидбэка, а после обсудить с руководителем свои сильные стороны, выявленные в ходе таких процедур»,— объясняет Елена Петрова.
В компаниях, где распространена практика внутренних перемещений сотрудников с одной позиции на другую, отмечают, что оказывают таким специалистам корпоративную поддержку. Так, в УК «Альфа-Капитал» существуют специальные программы наставничества и карьерного планирования. В ГСК «Реформа», по словам Светланы Юнусовой, в таких случаях для работника составляют индивидуальный график адаптации и обучения, а также определяют показатели «успешности перехода». На базе ГСК также реализуются программы развития, ориентированные на сотрудников всех карьерных ступеней, от рабочих до управленцев.