Устали управлять
Менеджеры оставляют позиции из-за стресса и выгорания
В США зафиксирован «кризис руководителей»: растут стресс и текучесть среди менеджеров первого звена, сокращается число тех, кто готов брать на себя ответственность за команды. Исследование Express Employment Professionals показало, что работодатели недооценивают нагрузку и потребности линейных управленцев. В России количественного недостатка управленцев нет, но компетентных менеджеров не хватает, они также оставляют работу из-за стресса и выгорания. Задача компаний — выстроить системную поддержку руководителей, чтобы предотвратить их выгорание и сохранить устойчивость бизнеса.
Фото: Stefan Wermuth / Reuters
Фото: Stefan Wermuth / Reuters
Американский рынок труда столкнулся с «кризисом руководителей» — о растущем вакууме лидерства и высокой цене отсутствия поддержки менеджеров первого звена говорится в новом исследовании компании Express Employment Professionals. Совместно с The Harris Poll эксперты выявили тревожный разрыв между ожиданиями и реальными возможностями управленцев: более половины руководителей, покинувших свои должности, сослались на отсутствие удовлетворения от работы и карьерных перспектив, а 72% работодателей признали, что их компании делают недостаточно для поддержки лидеров. Почти три четверти представителей поколения Z заявили, что не хотят управлять людьми вовсе. Исследователи предупреждают: выгорание и эмоциональное отстранение руководителей ведут к падению эффективности и росту токсичности в командах.
Управляющий партнер Regroup Оксана Морcина, комментируя опыт американских коллег, отшучивается: «Да что они знают о стрессе?». Российские руководители столкнулись с испытанием в период пандемии коронавируса и последующих событий 2022 года.
По данным ежегодного «Исследования рынка труда и обзора заработных плат» Antal Talent, каждый четвертый топ-менеджер (26%) признается, что уже испытывает профессиональное выгорание. Основные причины — высокая нагрузка, отсутствие признания и автономии, сложности с делегированием в виду как личных особенностей, так и не всегда зрелой команды. «В 2022 году, когда уходило существенное количество международных компаний, а другая часть сокращала персонал, топ-менеджеры, получив весомые «парашюты» порой делали перерыв в карьере и не рассматривали вакансии, чтобы для себя решить, чем они хотят заниматься дальше», – рассказывает руководитель департамента логистических операторов и оказания услуг для клиентов «Антал Таланты» Анастасия Ковалева.
По мнению Оксаны Морcиной, длительный стресс привел к формированию двух групп управленцев: одна группа, их большинство, испытывает состояние усталости, апатии и даже обреченности, воспринимая происходящее как непрерывную борьбу за выживание. Они утратили прежнюю активность и вовлеченность, находясь в своеобразном эмоциональном тупике. Есть и другая категория лидеров: для них кризис стал стимулом для развития и роста, они еще больше проявили свою способность мыслить глобально, принимать нестандартные решения.
Несмотря на усталость многих опытных руководителей, желающих занять их должности меньше не стало. «Давление «снизу» идет довольно серьезное», – отмечает Оксана Морcина. С ней соглашается президент международной ассоциации экспертов в сфере профориентации и карьерного консультирования Дина Муштанова: в России не дефицит, а профицит управленцев – конкуренция за руководящие позиции рекордно высокая.
По данным hh.ru, hh.индекс в 2025 году достиг ~21,8 резюме на одну вакансию (при «норме» 4–8), в отдельных регионах — еще выше. За год количество резюме управленцев выросло примерно на 31%, тогда как вакансий — на 6%. «Это означает, что корректнее говорить не о нехватке желающих, а о качественном разрыве между притязаниями и готовностью к реальным лидерским задачам», — подчеркивает Дина Муштанова.
Проблему сформулировала Анастасия Ковалева: формально кандидатов достаточно, но реально мотивированных и компетентных руководителей — единицы. По данным исследования Антал, 21% топ-менеджеров покидают компании из-за отсутствия перспектив роста, а 19% — из-за скуки и отсутствия вызовов. Это прямая иллюстрация к проблеме «вакуума лидерства»: компании не формируют новые управленческие уровни и не дают менеджерам ощущение развития.
Эксперты сходятся во мнении: руководители первого звена востребованы практически во всех отраслях — от ритейла и логистики до ИТ и промышленности – и спрос на них сохраняется, несмотря на избыток кандидатов. Дина Муштанова объясняет: в условиях нестабильности, санкций и текучести персонала именно эти менеджеры удерживают на себе исполнение стратегий «внизу», им приходится сочетать функции координатора, наставника и антикризисного управленца.
Хотя российский рынок пока не переживает полномасштабного кризиса управленцев, его контуры уже видны. «В условиях высокой текучести и выгорания без системного подхода к развитию руководителей бизнес рискует потерять именно тех, кто обеспечивает устойчивость. Настоящее лидерство сегодня — не про статус, а про смысл. И чем быстрее компании это осознают, тем выше их шансы удержать людей, на которых держится бизнес», – говорит Анастасия Ковалёва.
Чтобы предотвратить «утечку управленцев», корпоративная культура должна сместиться в сторону поддержки, признания и прозрачности. По словам Анастасии Ковалёвой, руководитель должен чувствовать, что у него есть право на ошибку, пространство для инициативы и возможность развития, а не только зона ответственности. В современном мире лидеры часто оказываются в ситуации эмоциональной нагрузки, когда нужно принимать быстрые решения, зачастую опираясь на ограниченный опыт, и одновременно поддерживать команду.
Качество корпоративных программ лидерства в России в 2025 году неоднородно: на рынке одновременно сосуществуют формальные и глубоко проработанные модели развития управленцев. Кроме того, корпоративные программы лидерства остаются прерогативой крупного бизнеса. По данным Happy Leadership Report 2025 (проект «Культура Счастья» и potok.io), лидерские программы есть у 41–48% компаний: доступ к ним имеют не все сотрудники, а завершает обучение около 88% участников.
Большинство компаний оценивают эффективность субъективно — через обратную связь (65%) и мнение руководителей (52%). Только треть (33%) связывает результаты обучения с бизнес-показателями, а лишь 20,5% компаний называют программы успешными, если их выпускники продвигаются по карьерной лестнице. «Формальные курсы по-прежнему преобладают, а система оценки отдачи от инвестиций в лидерство остается слабым звеном», – объясняет результаты Дина Муштанова.
Однако, по ее словам, наметился позитивный сдвиг: все больше компаний переходят от «типовых тренингов» к индивидуальным траекториям развития, где учитываются личные особенности, контекст бизнеса и реальные вызовы руководителя. HR-тренды ВШЭ-2025 фиксируют движение в сторону “living development” — обучения, встроенного в повседневную управленческую практику.
Впрочем, Оксана Морcина напоминает, что бизнес находится в уникальной ситуации, еще не описанной в бизнес-книгах. В таких условиях ответственность за развитие лежит на самих руководителях. «Ее нельзя переложить на HR-отделы, коучей, тренеров – они могут быть только инструментами для роста», – констатирует эксперт.