Группа BBDO Russia в последние полгода является ключевым ньюсмейкером на рекламном рынке. Холдинг начал экспансию в страны СНГ, вывел на рынок новое агентство Media Instinct, разработал новый фирменный стиль РЖД. Наконец, в конце августа в главном офисе BBDO Russia прошла милицейская проверка: правоохранительные органы заинтересовались наличием у группы лицензий на программное оборудование. О том, какие уроки BBDO извлекла из нашумевшей проверки и как будет развиваться дальше, Ъ рассказала главный управляющий директор BBDO Russia ЭЛЛА СТЮАРТ.
— На прошлой неделе вы объявили о стратегическом партнерстве с белорусским агентством Efecta. Это движение вслед за ключевыми клиентами — "Вымпелкомом" и Wrigley?
— Да. Хотя рынки СНГ сами по себе очень перспективны. Все ключевые клиенты уже присутствуют на них и успешно ведут там бизнес. Ранее у нас не было планов целенаправленно заниматься экспансией в страны СНГ. Клиенты ускорили этот процесс. Первоначально была идея предложить кому-то из наших топ-менеджеров развивать белорусский рынок. Однако с учетом специфики страны мы все-таки пришли к выводу, что в Минске у нас должен быть локальный партнер. Иначе будет сложно конкурировать с местными агентствами. Собственный офис в Казахстане мы откроем еще в этом году.
— В тот день, когда в офисе BBDO началась проверка правоохранительных органов, в других рекламных группах тут же занялись проверкой всей своей документации и заодно просто уборкой. Так что сегодня конкуренты благодарны вам за то, что избавили их от макулатуры. А вы какие уроки извлекли из этой истории?
— Те же, что и вся индустрия. Все документы должны быть правильно оформлены, все копии должны быть в наличии, на каждый продукт необходима лицензия. У креативщиков всегда большой соблазн самовольно поставить какую-либо программу, которая может помочь в работе. У нас, слава богу, никакого нелицензионного оборудования не было, мы за этим строго следим, но каждый раз приходилось объяснять, почему нельзя просто так установить на компьютере ту или иную программу. Сейчас после проверки никто даже таких вопросов не задает.
Главный, на мой взгляд, урок в том, что реклама стала большим бизнесом. Мы заметны и поэтому не можем себе позволить какой-либо небрежности. В любой, даже самой законопослушной компании могут быть просчеты просто из-за человеческого фактора: тут элементарно ошиблись, там забыли поставить подпись и т. п. По наблюдению одного из наших новых ключевых сотрудников, в BBDO, вопреки сложившемуся на рынке мнению о группе как о жестко управляемой структуре, царит демократия. Нельзя управлять холдингом, в котором работает больше 600 человек, как небольшим агентством с семейной атмосферой. Комфортные условия для сотрудников остаются для нас приоритетом, иначе просто мы не сможем создавать продукт высокого качества, которым всегда отличалась BBDO Russia. Но бизнес-процессы необходимо отстраивать.
— Деловая пресса сегодня в основном уделяет внимание бизнесу медиаагентств. Во-первых, у них крупные обороты, исчисляемые сотнями миллионов долларов, во-вторых, их все-таки можно оценить, исходя из мониторинга рекламных затрат TNS Gallup AdFact. Бизнес креативных агентств для многих остается загадкой. Они зарабатывают на бюджетах, выделяемых клиентами на съемку рекламы, и собственно придумывании креатива?
— На производстве мы практически не зарабатываем, а лишь покрываем расходы на зарплаты наших сотрудников. Креативное агентство зарабатывает на агентском вознаграждении. В группе BBDO всегда была очень прозрачная схема его расчета. Она базируются на времени, потраченном копирайтером, арт-директором, менеджером по стратегическому планированию, эккаунт-менеджером на разработку идеи кампании или отдельного ролика, и накладных расходах. Все эти расчеты мы всегда готовы предоставить клиенту. Как и у всех рекламных агентств, у нас высокие расходы на службы поддержки (финансовый и юридический отделы и т. д.), аренду помещения. Эти затраты мы обязаны включить в агентское вознаграждение. Плюс стандартная маржа 15-20%. В моей практике был всего лишь один случай, когда клиент решил проверить, действительно ли сотрудники агентства полностью отрабатывают заплаченные им деньги. У нас действует система тайм-шитов, показывающая, на каких проектах и сколько часов в неделю работал каждый сотрудник. По требованию клиента мы всегда можем предоставить эту информацию.
— Когда в этом году британская WPP Group закрыла сделку по покупке российского офиса медиаагентства MindShare, она впервые назвала его выручку, то есть агентскую комиссию, за 2006 год — около $7 млн. При этом, по оценке RECMA, оборот агентства достиг $165 млн. Прошлогодняя выручка же приобретенного WPP в этом месяце PR-агентства PBN, работающего в России и СНГ, достигла $10,6 млн. Креативные агентства зарабатывают больше медийных?
— Да, креативные агентства продают идеи, а интеллектуальный труд всегда дорого стоит.
— А какова рентабельность креативного бизнеса? Допустим, рентабельность по операционной прибыли IMS Group, крупнейшего игрока отечественного BTL-рынка и единственной публичной российской рекламной группы, по итогам 2006 года составила всего 7,5%.
— Я не имею права называть конкретные показатели наших агентств, но думаю, что в России нормой для креативного агентства считается рентабельность 15-20%. Если меньше, то агентство не сможет инвестировать в собственное развитие. Новые проекты не сразу приносят прибыль, поэтому на них нужны свободные средства. При семи-девятипроцентной рентабельности агентство рискует стагнировать.
— Рентабельность медийных агентств такая, как и креативных?
— Немного ниже. Российская норма, думаю, сегодня составляет 10-15%.
— А в целом российский рекламный бизнес сегодня более прибылен, чем в среднем по миру? Например, рентабельность всего холдинга Omnicom, владельца BBDO Russia, в первом полугодии 2007 года равнялась 14,8%.
— Россия уверенно входит в пятерку стран--лидеров по прибыли. Требования Omnicom составляют 15%. Средний показатель чуть ниже, так как все-таки есть страны, где рентабельность не дотягивает до нормы.
— Клиенты очень ревностно относятся к тому, что в рамках одной группы, пусть даже и в разных агентствах, обслуживаются их конкуренты. Вы спрашивали, например, у "Вымпелкома", ключевого клиента BBDO Moscow, разрешение на участие вашего агентства PHD в тендере МТС?
— Можно привести более показательный пример: сейчас агентство Instinct работает с "МегаФоном". Естественно, такие решения обязательно согласовываются с клиентами. Мы не случайно возвели между своими агентствами так называемые китайские стены, чтобы защитить интересы конкурирующих клиентов. И, к счастью, клиенты это понимают и нам доверяют. Поскольку для группы это возможность развития. Рынок развивается волнообразно. Одно время среди клиентов доминировали производители соков и пива, сейчас инициативу перехватывают представители других отраслей, таких как ритейл и телекоммуникации. Поэтому мы все чаще задумываемся, а не открыть ли нам еще третье креативное агентство? Пока этот вопрос остро не стоит, но не исключаю, что за год ситуация может измениться.
— Сейчас активно обсуждают идею вновь объединения креатива и медиасервиса. Это актуально для группы BBDO Russia?
— Мы тут не оригинальны. Я считаю, что единственно возможный вариант дальнейшего развития креативных и медийных агентств — их интеграция. Десять лет назад эти дисциплины разошлись, и тогда это был очень правильный шаг. В медиасервисе сильно развилось за это время исследовательское направление, появлялись новые инструменты — эконометрическое моделирование, планирование и оптимизация ROI (возврат инвестиций.— Ъ). Но сейчас получается, что этот колоссальный ресурс не используется в полном объеме, он, к сожалению, не востребован на стадии рождения идеи, за которую обычно отвечает креативное агентство. Поэтому до конца года мы хотим создать внутри группы такую надстройку (у нее еще пока нет названия), которая бы объединила все коммуникационные дисциплины — и креатив, и медиа, и маркетинговые услуги, то есть к разработке идеи должны быть привлечены все специалисты группы.
— Развитие внутри группы смежных дисциплин — брэнд-консалтинга, PR, BTL — обусловлено пожеланиями клиентов?
— Этими услугами мы начали заниматься давно, просто в последний год они стали развиваться ускоренными темпами. Клиентам нужен весь спектр коммуникационного сервиса, и раньше по ряду дисциплин мы рекомендовали другие компании. Сейчас, когда востребованы как раз интегрированные решения, мы уже не можем игнорировать какую-либо дисциплину. Я очень довольна развитием PR-направления, где в прошлом году мы вывели на рынок сетевое агентство Pleon, а также нашим новым агентством BBDO Branding Consultancy. Сейчас решаем проблему с BTL. Недавно объявили о партнерстве с группой EMG.
— Неизбежный вопрос про медиаагентства OMD Media Direction и PHD. За последние полтора год они растеряли чуть ли не всех ключевых клиентов: "Лебедянский", Pepsi Bottling Group (по экспертным оценкам, бюджеты — около $25 млн), контракты на стратегическое планирование "Вымпелкома", Mars Inc. Удалось ли переломить эту негативную тенденцию?
— Бизнес рекламных агентств цикличен. Клиенты периодически объявляют тендеры и расстаются со своими многолетними партнерами. Конечно, это не единственная причина. Не секрет, в наших медиаагентствах была проблема с кадрами: их текучка была чрезвычайно высокой, что, безусловно, не устраивало клиентов. С приходом Дмитрия Бартенева (президент подгруппы медиаагентств OMD Media Direction и PHD.— Ъ) ситуация стабилизировалась. Пошли первые достаточно значимые выигрыши — банк "Русский стандарт", РЖД. Дима Бартенев фактически сформировал команду топ-менеджеров, так что проблемы у наших медиаагентств закончились.
— Создание третьего агентства Media Instinct на базе покинувшей компанию Sovero Media команды во главе с Андреем Бахтеровым вызвано наличием у нее бюджета на закупку наружной рекламы для "Балтики" (по экспертным оценкам, около $28 млн)?
— Media Instinct интересен нам в первую очередь профессионализмом работающих в нем специалистов. Потому что в нашем бизнесе люди — это основа успеха. И при поиске партнеров я всегда прежде всего рассматриваю людей. У команды Media Instinct, на мой взгляд, большой потенциал. Естественно, "Балтика" — очень интересный и важный для нас клиент, но когда мы начинали переговоры с агентством, список клиентов для меня не был важен.
— Почему было создано отдельное агентство? Ведь эта команда могла стать частью уже существующих OMD Media Direction или PHD.
— Будь моя воля, я бы предоставила максимальному количеству топ-менеджеров возможность участвовать в прибыли, быть совладельцами бизнеса. Это, на мой взгляд, идеальный вариант, но у Omnicom на этот счет другая позиция. В случае Media Instinct нам удалось найти компромиссное решение — через BBDO Russia американский холдинг стал соучредителем агентства.
— По мнению конкурентов, участие BBDO Russia в Media Instinct оправданно, если группа владеет в компании контрольным пакетом. Это справедливая оценка?
— Нет, они ошибаются. Размер пакета я не могу назвать, но политика Omnicom предусматривает владение долей в компании меньше контрольной.
— Если британская WPP Group и французская Publicis Groupe неоднократно называли Россию приоритетным для себя рынком, то американский Omnicom четко выделяет для себя лишь рынки США, Великобритании и Западной Европы. Все остальные страны, куда попадает и Россия, фигурируют как "другой мир". Насколько интересна Россия для крупнейшего в мире коммуникационного холдинга?
— Могу лишь предположить, что для сети BBDO Worldwide Россия интересна, иначе они не включили бы меня в состав мирового совета директоров, чего пока не делала ни одна другая международная рекламная сеть. Мне самой бы хотелось знать подробные планы Omnicom относительно России.