Коротко

Новости

Подробно

Записки перегонного клуба

Журнал "Коммерсантъ Деньги" от , стр. 52

Продолжаем публиковать историю "Косогорова самогона", рассказанную создателями этого брэнда. В прошлом номере описывались события 2006 года, когда российская власть загнала алкогольный рынок в ступор. А еще в середине 2006 года "Косогоров" прошел, как выражаются маркетологи, процедуру ребрэндинга, проще — изменилось оформление продукта.


Николай Полуэктов: Для начала стоит сказать, зачем нам этот ребрэндинг вообще понадобился. Ведь первоначальный дизайн совершенно удовлетворял как нас самих, так и всех, кому мы его показывали (показывали всем подряд — друзьям, знакомым дизайнерам, людям на выставках).

Причина на первый взгляд совершенно вздорная. Дело в том, что изначально бутылку с "Косогоровым" венчал бумажный колпачок, перевязанный шпагатом со свинцовой пломбой. Этот элемент дизайна выделял наш самогон из массы других бутылок, был изюминкой, добавлял "Косогорову" шарма и придавал домашний вид. Идея пломбы пришла мне во сне в ноябре 2003-го в одной из наших командировок в Прасковею, когда мы пребывали в эйфории, напробовавшись самогона из первых партий,— я этой идеей был очень горд. Но этот же колпачок имел неизбывный недостаток: он не был жестко связан с бутылкой и с доброй половины из них по дороге к магазину попросту слетал. И на полках "Косогоров" вид являл совсем не презентабельный.

Нельзя сказать, что мы не пытались решить эту проблему. Думали колпачки приклеивать к пробке, но это был не выход. Во-первых, акцизные марки старого типа наклеивались на горлышко, и к ним нужно было оставлять свободный доступ, чтобы налоговики могли проверить легальность товара. Во-вторых, приклеенный колпачок осложнил бы процесс открывания бутылки, и этого также не хотелось.

Попытались зайти с другой стороны — доставлять колпачки непосредственно в магазины. Решение казалось идеальным. Но как его реализовать? Предположим, мы нанимаем специальный штат людей, которые ходят по магазинам и украшают бутылки колпачками. За день такому сотруднику по силам обежать десяток магазинов, за рабочую неделю — пятьдесят. Реже чем раз в неделю инспектировать розницу бессмысленно, и за пару дней ситуация там может измениться. Значит, только в Москве нам потребовалось бы человек шесть (про регионы речь не идет вообще: там этих сотрудников невозможно было бы контролировать). Однако в магазинах посетителей, совершающих загадочные пассы с выставленным на полках товаром, вряд ли встретят приветливо. Если повезет, пару недель получится партизанить, после чего наших агентов вычислят и погонят из торгового зала взашей.

Логично было предположить, что проблема обслуживания товара непосредственно в магазинах стоит не только перед нами, и, значит, скорее всего, ее решение давным-давно придумано. Так и оказалось — этой проблемой занимается целая индустрия под названием трейд-маркетинг. Выкладка же товара в магазинах и забота о его внешнем виде — это мерчендайзинг, подраздел трейд-маркетинга. Дело в том, что, если не следить за товаром непосредственно в рознице, судьба его будет, скорее всего, плачевной. За место на магазинной полке идет нешуточная борьба, и мерчендайзеры конкурирующих поставщиков стремятся выставить свой товар получше, а чужой задвинуть как можно дальше. Кроме того, нередко случается, что товара на полке нет вовсе, его просто не принесли со склада. Наконец, мерчендайзеры — это ваши глаза: только из их отчетов можно узнать, где товар еще есть, а где заканчивается и куда его нужно срочно везти.

Поскольку услуги мерчендайзинга востребованы, фирм, их оказывающих, довольно много. Но с ними тоже не все просто: с одной стороны, у этих фирм, скорее всего, есть доступ в магазины, что, конечно, большой плюс. С другой — стоимость их услуг такова, что сотрудничество с ними нерентабельно. В нем, возможно, есть смысл для крупных поставщиков с большим ассортиментом, когда стоимость визита мерчендайзера распыляется по разным товарам. Но у нас-то товар один-единственный!

Когда-то мы думали, что выкладку товара можно целиком доверить дистрибутору. Это еще одно проявление нашей прежней наивности. На самом деле в современной торговле работа представителей дистрибутора и мерчендайзеров разделена. Мерчендайзинг отнимает немало времени, и если торговый представитель будет им заниматься, то основную свою работу — собственно торговлю — он попросту завалит. Более того, у торгового представителя, скорее всего, даже нет соответствующего допуска в торговый зал. Наконец, полезно, когда исполнительские и контрольные функции выполняют разные люди.

Однако решение мы все-таки нашли — связаться с какой-нибудь очень крупной трейд-маркетинговой компанией. В этом случае можно было надеяться на снижение затрат на мерчендайзинг. Тут простая логика: такие компании работают с большим количеством крупных поставщиков и нанимают столько "мерчей", что тем нет нужды метаться между магазинами — фактически на каждый магазин приходится по мерчендайзеру. Когда появляется новый клиент, затраты компании не увеличиваются — просто у "мерча" прибавляется работы. Соответственно, услуги крупной трейд-маркетинговой компании оказываются существенно дешевле тех, что предлагают их более мелкие конкуренты.

Мы довольно быстро навели справки обо всех крупнейших трейд-маркетинговых компаниях (это было несложно, поскольку таковых всего две) и договорились с одной из них — ITM. В сравнении с предложениями мелких фирм, продающих "визитный" мерчендайзинг, стоимость услуг ITM была ниже в разы. При этом услуги оказывались не еженедельно, а ежедневно, к тому же мы сразу "накрывали" все московские (а потом и петербургские) сети. Нужно признать, что ситуация с колпачками вскоре качественно улучшилась, равно как и с наличием "Косогорова" в магазинах (отчеты "мерчей" переадресовывались дистрибуторам, и они знали, в какие магазины нужно везти товар). Также наконец была решена проблема размещения бумажных пакетов, которые до того до магазинов почти никогда не доходили (ни дистрибуторы, ни работники магазинов им внимания не уделяли).

Павел Преженцев: Но идея избавиться от колпачков все равно не оставляла, ведь, решив проблему в Москве и Питере (да и то только в крупных розничных сетях), мы никак не приблизились к ее решению в регионах.

Вообще, сами колпачки были придуманы, когда мы решали, как прикрыть не вполне органичную для самогонной бутылки винтовую пробку. От винтовой пробки мы планировали в будущем уйти — так и случилось, как раз к середине 2006-го все было готово к переходу на новую, невинтовую бутылку. Правда, пробку пришлось использовать не корковую, а синтетическую (из мягкого пластика); корковая окрашивает напитки, и невыдержанное, бесцветное спиртное ею укупоривать нельзя. В любом случае, "Косогоров" с новой пробкой приобрел вид весьма солидный — уже не было нужды в бумажном колпачке. Бутылка смотрелась отлично, но, казалось, ей чего-то не хватало — и этот недостающий элемент вскоре тоже появился. На горлышко начали наклеивать похожий на почтовую марку прямоугольник, который, во-первых, придавал бутылке законченный вид, а во-вторых, служил дополнительной степенью защиты — вскрыть бутылку, не повредив эту марку-пломбу, было невозможно.

Вот, собственно, и весь ребрэндинг. Должен сказать, что новая бутылка никому (из тех, кто видел прежнюю), кроме нас, не понравилась. Все спрашивали: "И зачем вы это сделали? Та, старая, такая оригинальная была..." Да, отличная была бутылка, кто же спорит! Не было б нужды менять — не меняли бы. Излагать каждый раз резоны, приведшие нас к смене дизайна, было утомительно, поэтому мы, как правило, отделывались отговоркой: маркетинговое исследование показало, что покупателям новый дизайн "Косогорова" больше по душе. Исследования, понятно, мы никакого не заказывали, но как в действительности восприняли обновленный дизайн потребители, было любопытно. Однако достоверно судить об этом невозможно — ребрэндинг пришелся на середину кризисного 2006 года, и в условиях хаотических, нестабильных продаж сравнить спрос на дизайн "до" и дизайн "после" не смог бы и самый искусный аналитик.

Важным элементом обновленного дизайна "Косогорова", как уже говорилось, была синтетическая пробка. В России такие не производят, только в Европе. Мы отсмотрели кучу европейских сайтов, посвященных пробкам, списались с несколькими поставщиками, получили образцы. Выбрали одну из итальянских фирм, оставался один нюанс: пробки ввезти и растаможить. Поскольку опыта импортных операций у нас не было, решили поручить это российской фирме — профессиональному брокеру. Первую партию пробок нам привезли довольно быстро, за пару недель. На производстве (ура!) с ними не было никаких проблем, пробки к бутылкам подошли идеально. Где-то к концу сентября, когда запаса пробок осталось на месяц с небольшим, заказали следующую партию. Прошло две недели — пробок нет. Три недели — то же. Октябрь на исходе, пошел сезонный взлет спроса, а пробок по-прежнему нет! Брокеру звоним ежедневно, по всем номерам — от менеджера до гендиректора, пытаемся выяснить, в чем дело. Какие-то отговорки — мол, поток грузов встал на польско-литовской границе (потом оказывается, что не отговорки — сюжет о заторах на границе показывают в новостях). И мы понимаем: это катастрофа. Когда они прибудут, пройдут таможню, придут на завод и будет изготовлен новый самогон, наступит, а то и кончится декабрь. Потери в выручке из-за дефицита неизбежны, но это еще не самое страшное — за такие шутки недолго и из сетей вылететь, перед этим получив уведомление о штрафах за срыв поставок.

Наши действия в тот момент напоминают метания человека, увидевшего, как его автомобиль сорвался в пропасть: суеты много, толку чуть. И жгучая обида от осознания того, что сделать ничего уже нельзя. Вернуться к прежнему дизайну? Было бы неплохо, только вот винтовых бутылок уже нет. Не вариант. Заказать еще пробок и привезти самолетом? Заказали, повезли с помощью TNT (пробки получились просто золотые). Но, как ни бились, быстрее чем за две недели доставить не смогли. К этому времени уже действовал режим строжайшей экономии — все заявки оптовиков делим на два. Это в лучшем случае, а кому-то самогона не доставалось вовсе. И вот пробки выходят-таки с таможни (в десятых числах ноября, причем почти одновременно от обоих наших поставщиков, затор на границе чудесным образом рассосался), и в тот же день самолетом доставляются на Ставрополье. С завода готовые бутылки забираем каждый день — сколько успели изготовить, все отправляем с машиной (транспортные издержки вырастают раз в пять, но кому сейчас до этого дело?). И все, что приходит, чуть ли не с колес перегружается оптовикам. Товар продан еще до того, как ушел с завода,— на "Косогоров" пишутся на несколько дней вперед! При иных обстоятельствах можно было бы только радоваться... Поставки сбалансировать удалось только к концу декабря, когда спиртное уже мало кого интересует: магазины уже все закупили и ждут атаки покупателей, в оптовом звене ажиотаж закончился.

Михаил Сергеев: Помню, на старших курсах МИФИ, когда я уже с головой ушел в свой бизнес и появлялся в институте лишь набегами, в основном в сессионный период, Павел, который, напротив, прилежно учился, любил теоретизировать о бизнесе. Мол, если подойти к делу с головой, то все неминуемо получится. И что надо быть полным идиотом, чтобы дело провалить. Над владельцами разорившихся компаний он тихо посмеивался. А уж если бы Павлу рассказали, что кто-то потерпел крах, вовремя не закупив каких-то там пробок, думаю, сарказму не было бы предела. Собственный опыт, надеюсь, научил его судить о бизнесе не столь безапелляционно. Неудачи преследуют не только идиотов.

И еще я помню, что, когда вошел в моду ребрэндинг, компании вступили в негласное соревнование: кто на него больше денег потратил. "БиЛайну" ребрэндинг обошелся в $2 млн? МТС с легкостью побивает рекорд — на "перемаркировку" тратит вдвое больше. И меня всегда занимал вопрос: на что именно уходят эти деньги? Теперь, после ребрэндинга "Косогорова", я стал лучше понимать, на что. В нашем случае в цену ребрэндинга вошли $200 тыс.— именно на такую сумму мы недопродали самогона из-за отсутствия дурацких пробок.

Николай Полуэктов: Резонный вопрос: после ребрэндинга, отказавшись от бумажных колпачков, отказались ли мы и от услуг мерчендайзеров? Ответ: нет, не отказались. Хотя порыв такой время от времени и возникал, его всегда удавалось сдержать. Дело в том, что не следить за выкладкой товара в магазинах сегодня просто нельзя (см. мои рассуждения выше), а колпачки — это частный случай.

Да, работа мерчендайзеров неприметна и при этом обходится в весьма круглую сумму. Конечно, с ITM получается в разы дешевле, чем было бы с мелкими, "визитными" мерчендайзинговыми компаниями, но смета все равно немаленькая, шутка ли — в каждом магазине Москвы и Питера живет наш (пусть и на малую толику) сотрудник! В общем, соблазн сэкономить на мерчендайзинге весьма велик. Каждый раз, когда он вырастает до угрожающих размеров, я захожу в какой-нибудь супермаркет, где "мерчи" не работают, и проверяю, как там выставлен "Косогоров". После этого мысли отказаться от "мерчей" улетучиваются сами собой: печальное зрелище — товар-сирота, выкладкой которого никто не озабочен. На верхней полке, этикеткой к стенке, заставленный какой-нибудь спесивой водкой — соответственно, с минимальными шансами, что кто-то его заметит и купит.

Само собой, работу мерчендайзеров тоже нужно регулярно проверять. Если долго этого не делать, начинаются ошибки, а порой и откровенная халтура. Но без "мерчей" совсем туго, ведь до вашего товара никому особо дела нет. Продавцы, которые его продают, по идее должны быть заинтересованы в продаже. Это только по идее — на деле же продажи конкретно вашего товара никак не сказываются на среднем чеке супермаркета. А его значение, вернее произведение "средний чек Х количество покупателей", то есть выручка,— главное, что беспокоит торговца.

Так что мало договориться с розницей о поставках товара. Нужно еще поставить над розницей помощника-надсмотрщика, который будет следить и за остатками товара, и как этот товар выставлен на полках. И еще желательно за самим надсмотрщиком время от времени присматривать, чтобы не спал на ходу.

Как вам система? Ее уж точно не назовешь экономически эффективной, на все эти мероприятия приходится серьезная доля (порой больше 10%) торгового оборота. И ведь можно же все организовать так, чтобы не приходилось выбрасывать эти деньги! Пример — сеть "Ароматный мир". В ней мерчендайзеры никогда не работали — просто потому, что можно быть уверенным, что в каждом "Ароматном мире" хотя бы одна бутылка "Косогорова" да есть, и стоит она на своем обычном месте. То есть вводом простых правил можно добиться прекрасной работы системы без всякого мерчендайзинга: товар находится на закрепленным за ним месте; ежедневные поставки идут через централизованный склад, на который в режиме реального времени передается информация о товарных остатках из каждого магазина. Но так оно устроено только в "Ароматном мире".

В следующем номере "Денег" самогонщики признаются в некрасивых поступках, которые им пришлось совершить во благо своего предприятия.

Комментарии
Профиль пользователя