Главный актив ИТ-вендора
Уроки глобальных вендоров для молодых российских компаний-разработчиков
На рынке бизнес-приложений — как российском, так и глобальном — нет примеров вендоров-долгожителей, которые смогли бы обойтись без развитой партнерской сети. Сегодня корпоративное ПО невозможно продавать исключительно собственными силами. Дело не столько в ограниченности ресурсов, сколько в конфигурации рынка. Пользователь ищет не коробку или интерфейс, а готовое решение конкретной задачи. И партнеры — те, кто помогает превратить продукт в работающий бизнес-инструмент. По данным Gartner, партнерские каналы обеспечивают более трети всех мировых продаж корпоративного ПО и решений для бизнеса, а в высокомаржинальных сегментах — ERP, CRM и бизнес-аналитике — их доля, по экспертным оценкам, достигает 80%.
Фото: Getty Images
Фото: Getty Images
Уровни доверия
Классика ИТ-жанра — вендор строит сеть партнерств, видя в них расширенный канал продаж. Такая модель отлично решает задачу «последней мили»: партнер благодаря своим отношениям с клиентами помогает вендору продвинуть продукт, однако не добавляет ничего, кроме доступа к заказчику.
Совсем иная история начинается, когда партнер в хорошем смысле горит вендорским продуктом и берет на себя весь цикл поставки ПО, включая внедрение, консалтинг и формирование проектной команды. Это и есть зрелая модель сотрудничества, подразумевающая обоюдную выгоду. Партнер заинтересован в росте прибыли и наращивании собственной экспертизы. Одновременно он начинает разделять риски внедрения, повышает узнаваемость бренда и фактически масштабирует усилия вендора.
Критически важное условие успеха этой формулы — высокие мотивация и компетенции партнера. В противном случае эффект может быть противоположным: проблемы партнера автоматически отражаются на репутации вендора.
Глобальные ИТ-компании давно осознали ценность зрелых партнерств. Во многом благодаря этому они и стали глобальными. Они продают не набор ИТ-инструментов, а по сути — цифровой рецепт, как должен быть организован бизнес-процесс. Но для того чтобы этот рецепт был «усвоен», необходим высокий уровень экспертизы консультантов. Именно поэтому разработчики не только передают партнерам методологические материалы, но и крайне жестко аттестуют партнерских специалистов.
Таким образом, дистрибутор получает готовую систему знаний и лучшие практики. При этом он чувствует себя не просто сторонним внедренцем, а полноценным игроком рынка, работающим вместе с лидером и разделяющим его позиции. Вендор в обмен получает гарантию высокого уровня исполнения контрактов.
Символично, что проникновение на российский рынок мировые ИТ-лидеры вели по подобной схеме и многие отечественные компании, выступавшие их партнерами, сегодня сами стали вендорами. Пожалуй, наиболее яркий пример этого — развитие рынка CRM-решений в начале 2000-х. Российские компании добились настолько впечатляющих результатов во внедрении одной из популярных платформ (Siebel), что смогли на глобальном уровне повлиять на стратегию компании-разработчика. Изначально корпорация собиралась свернуть развитие ИТ-системы в пользу иных CRM-решений, но российский опыт показал востребованность продукта. В итоге материнская компания пересмотрела первоначальное решение. Это уникальный случай, когда партнерская сеть в одной стране изменила продуктовую стратегию глобального гиганта.
Работающий в этом сегменте рынка российский разработчик 1С уже много лет активно строит партнерскую сеть, и принципиальным является вопрос, сможет ли компания вовлечь в свою орбиту игроков, способных реализовывать действительно крупные внедрения. Это требует внимательной проработки бизнес-модели, ведь заработок на лицензиях устроен так, что сами партнеры получают крайне скромные доходы.
В результате возникает риск маргинализации: вендор обеспечивает себе хорошие позиции в сегменте массового рынка, но остается в стороне от масштабных проектов корпоративного уровня. Так, слабое развитие партнерской модели блокирует рост сильного продуктового игрока даже в условиях импортозамещения, которые создают своего рода монополию.
Больше отдавать, чтобы больше зарабатывать
Готовность разработчика к построению партнерской системы определяется тем, чем он готов делиться с другими компаниями. Базовыми становятся три условия:
1. Передача методологии, то есть материалов, которые объясняют не только «как настроить продукт», но и «как устроить бизнес». Такая база знаний собирается вендором «на кончиках пальцев» и должна сразу выдаваться партнерам.
2. Организация системы подготовки консультантов, чтобы ИТ-специалисты партнерских компаний могли без сложностей встроиться в образовательный процесс и получить необходимый уровень экспертизы.
3. Обеспечение финансовой поддержки. На старте — маркетинговые бюджеты, потом — совместная работа в сложных внедрениях, участие в разработке отраслевых модулей. Более того, вендор обязан стимулировать партнеров создавать свои дополнения к продукту. И включать их в собственный прайс, чтобы продающая машина вендора работала и на решения партнера. Вот тогда у него появляется дополнительная мотивация вкладываться в продукт.
Настоящим экзаменом зрелости вендора становится готовность делиться с партнерами действительно большими проектами. Если компания — а еще недавно в нашем ИТ-ландшафте такие были — оставляет за собой наиболее крупные внедрения, мотивируя это высокими рисками, для всех участников партнерской сети это выступает демотивирующим фактором.
Зрелая модель предполагает другое: если партнер выполняет обязательства, показывает нужный уровень экспертизы, то и крупные проекты должны доставаться ему. Иначе взаимовыгодного сотрудничества не получится. У вендора в таких условиях появляется возможность управлять всей сетью через статусы и преференции. Продвинутые разработчики могут даже вводить своего рода «членский взнос» за доступ в клуб избранных, за право работать с продуктом от компании-лидера. Но это возможно только тогда, когда партнеры сами видят ценность такого взаимодействия.
Экспертиза без амбиции — ноль
Почему одни компании строят партнерские модели «по-взрослому», а другие — нет? Ответ простой: если команда не имеет собственной практики поставки ПО, а созданные продукты развивает как «вещи в себе», ей просто нечего передавать партнерам. В этом случае для внешней экспансии нужно измениться внутренне. На первый план выходит необходимость формировать внутренние команды, которые становятся носителями экспертизы. Проверено неоднократно: когда за плечами у сотрудников сложные и заметные проекты, у людей появляется самое честное чувство мотивации. Они понимают, что находятся внутри чего-то большого и важного.
Амбиции команды неотделимы от организационной структуры. А на следующем этапе успешный вендор начинает делиться собственными практиками, компетенциями и проектами с партнерами. В этот момент и становится ясно, что партнерства — это не факультатив, не дополнительная «надстройка», а ядро развития вендора.
ИТ-рынок в новых реалиях
Объем российского рынка ПО в 2024 году превысил 1,5 трлн руб. Согласно отраслевой статистке, в 2023–2025 годах сохранялась положительная динамика на уровне плюс 15–20% в год. Для сравнения: до ухода иностранных вендоров рост был не более 7–10%. Российские компании активно создают независимые цифровые решения: в реестре отечественного ПО числится более 25 тыс. записей, включая бизнес-приложения и системные решения. Однако ИТ-игроки все чаще конкурируют не друг с другом, а с избирательностью заказчиков: после 2022 года многие компании стали придирчиво выбирать и продукт, и поставщика, большое значение имеет скорость реакции вендора наряду с сохранением качества.
В последние три года отчетливо проявилась консолидация: малые и средние компании объединяются или разрабатывают совместные продукты, чтобы выдерживать технологическую гонку и требования корпоративных заказчиков. Усилился фокус на технологические партнерства и обмен технологиями. Более 50% компаний столкнулись с нехваткой специализации и техническим отставанием, что стимулирует обмен опытом и развитие внутри партнерских экосистем.
В условиях изменения рыночной парадигмы прозрачная бизнес-модель и командная работа становятся критическими факторами выживаемости.
Для самой НОТА партнерская сеть стала ключевым драйвером роста: за последний год компания удвоила выручку через этот канал и увеличила число сертифицированных интеграторов до 30. На новом этапе развития НОТА делает акцент на поддержку наиболее активных и квалифицированных участников экосистемы, способных вести масштабные проекты и инвестировать в совместный бизнес. К концу года вендор планирует довести число ведущих партнеров до 40, расширяя инвестиции в обучение и формирование новых центров компетенций.