Как выгорают топ-менеджеры

Дорога к вершине редко бывает прямой и безопасной. Именно топ-менеджеры должны руководить восхождением — и часто это приводит к выгоранию и потере сил. Порой тревожные симптомы становятся заметны, когда уже слишком поздно. Профессор практики Высшей школы Бизнеса НИУ ВШЭ Валентин Тимаков считает, что существует несколько признаков, которые склонны игнорировать профи — и почему это большая опасность.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

В фильме «Эверест» есть сильный образ: склоны горы, усыпанные замерзшими телами альпинистов, которые стремились достичь вершины любой ценой. И самое жуткое — в жизни все они были мотивированными, целеустремленными, физически подготовленными, но азарт и желание победить заставили их игнорировать сигналы организма.

Так же и в корпоративном мире: восхождение на управленческий «Эверест» выглядит как путь к триумфу, но часто оборачивается изнуряющей гонкой, где вершина может стать точкой падения, а не успеха — особенно для «достигаторов». И цена успеха измеряется не только громкими титулами, деньгами, но порой потерей здоровья и семейного благополучия.

Выгорание руководителей — не просто личная проблема. Это системный риск, который напрямую влияет на устойчивость команд и доверие акционеров. Важно понимать и то, что при постоянной политической и экономической нестабильности давление на топ-менеджеров многократно усиливается — и это дополнительный фактор для наступления выгорания.

Топ-менеджерам нужно принимать решения быстрее, чем успевают собираться данные; на карту поставлены контракты, репутация и судьба целых отраслей. Не случайно средний срок пребывания на позиции CEO в последние годы заметно сократился. По данным Global CEO Turnover Index, средний срок уходящих до конца 2025 года CEO составил уже 6,8 года — минимум с 2018-го.

На первый взгляд может показаться, что успешный руководитель справляется со всем: проводит переговоры, управляет инвестициями, запускает новые направления. Одно из распространенных когнитивных искажений руководителя — это «иллюзия контроля», когда кажется, что все под контролем и идет по плану, а главное — только поддерживать высокий темп работы и подгонять команду. Но именно в этой иллюзии кроется главная опасность. Симптомы выгорания редко распознаются вовремя, и в итоге даже сильные управленцы внезапно оказываются «сбитыми летчиками».

Первые признаки проявляются на физическом уровне: хроническая усталость, бессонница, скачки давления, проблемы с сердечно-сосудистой системой. На это обычно не обращают внимания: «обычный стресс», «переработка». Но затем наступает следующий этап — психоэмоциональные сигналы. Человек становится раздражительным, теряет интерес к работе, его речь начинает приобретать циничный оттенок. Это могут путать с особенностями характера, но на деле это тревожные маркеры.

Параллельно страдает и качество управленческих решений. Руководитель начинает действовать импульсивно, отказывается от стратегического планирования, погружается в операционку и теряет способность делегировать. Исследования DDI показывают: 81% лидеров признают, что испытывают трудности с делегированием, хотя именно оно является ключевым фактором профилактики выгорания. Итог отражается на команде: сотрудники ощущают эмоциональную холодность, вовлеченность падает, конфликты множатся, текучка растет. Когда топ начинает срываться на коллегах или перестает приходить на совещания — зачастую это не каприз, а сигнал о том, что его ресурс на исходе. Но до этого сигнала в компании нередко продолжают считать, что все под контролем.

Последствия для бизнеса оказываются ощутимыми и измеримыми. Потеря управленческой преемственности приводит к тому, что новые лидеры не успевают войти в курс дела. Ошибки в принятии решений сказываются на ключевых сделках.

Выгорание топ-менеджера может отразиться даже на стоимости компании. Исследования и кризисные кейсы показывают: в отдельных случаях новости о смене CEO вызывают молниеносную реакцию на рынке. Так, акции Starbucks взлетели на 25% в день назначения нового лидера; акции Target упали более чем на 10%, когда стало известно о предстоящем уходе существующего CEO. Любые объявления о смене руководства вызывают волатильность, даже если это добровольный переход и смена внутри компании.

Что можно противопоставить угрозе выгорания? Прежде всего важно понимать: «сбитый летчик» — не диагноз, а внутреннее состояние, которое можно изменить. Первые шаги всегда связаны с восстановлением базового ресурса. Сон, регулярная физическая активность, личная жизнь — эти простые элементы гигиены повседневности становятся стратегическим инструментом выживания. На уровне компаний нужны системные меры: перераспределение нагрузки, культура заботы о здоровье, корпоративные программы перезагрузки, возможность взять отпуск без страха потерять контроль. По данным опроса Deloitte совместно с Workplace Intelligence, более 70% руководителей высшего звена задумываются о смене работы ради восстановления баланса.

Важно и то, что сами лидеры должны изменить подход к собственной роли. В корпоративной культуре по-прежнему силен образ руководителя, который не спит, не ест, не отдыхает и при этом демонстрирует сверхэффективность. Но в реальности это не герой, а потенциальный банкрот — и для себя, и для компании. Лучший руководитель — тот, кто умеет сохранять силы, заботиться о себе и демонстрировать эту модель команде. А вот уставший лидер — роскошь, которую бизнес не всегда может себе позволить.

Успех не гарантирует неуязвимости, а вершина в бизнесе — не точка, а зона риска. Устойчивое лидерство строится не на гонке на износ, а на способности распределять силы и сохранять себя, команду и компанию. Восхождение на Эверест возможно только тогда, когда ты слышишь сигналы собственного организма и умеешь вовремя остановиться.

Эту мысль по-своему подтвердил и Юджин О’Келли, бывший CEO KPMG. Уже на закате жизни, когда знал, что смертельно болен, он писал, что подлинное богатство — не карьерные успехи и сделки, а способность ценить простые радости и близкие отношения. Его книга Chasing Daylight («В погоне за дневным светом») стала напоминанием: работа не равна жизни, и самое разумное — не доводить себя до предела, а вовремя восполнять внутренний ресурс.