«Мы не системно значимые, у нас все проще»

В феврале 2025 года Ингосстрах-банк (недавно переименован в Инго-банк), больше четверти века входивший в группу одноименной страховой компании, был продан новому собственнику — группе компаний «Авторитэйл». Смена владельцев произошла в непростое время для банковской системы: жесткие требования российского регулятора, высокие ставки на долговом рынке, внешние ограничения. Какие задачи ставит новый собственник перед руководством кредитной организации, на каких направлениях будет концентрироваться банк, собирается ли приобретать другие кредитные организации, в интервью “Ъ” рассказал председатель правления Инго-банка Станислав Даныш.

— Не так давно у вас произошли изменения в составе акционеров. С чем это связано?

— В последние пять лет у нас была задача создать самостоятельный растущий банк, чья капитализация не зависела бы исключительно от материнской компании. В последние годы доля кэптивного бизнеса не превышала 15%. То есть 85% бизнеса — это чистый рынок. Мы диверсифицированный банк, у нас более 250 тыс. клиентов юридических и физических лиц. Потенциальные инвесторы хотели посмотреть, как работает стратегия, выводит ли она на ту кривую прибыльности, которая их интересует, хорошо ли развиваются технологии, продукты, позиционирование банка, и в итоге были удовлетворены фактическими результатами.

— Можете назвать сумму сделки?

— Нет, но это была рыночная цена.

— Почему новый акционер выбрал именно банк?

— Акционер — крупный автомобильный холдинг. Мы исторически работаем в сферах, связанных с авто. Флагманский продукт банка с портфелем более 40 млрд руб.— это факторинг. И мы стабильно держимся в топ-10 факторинговых игроков РФ. Треть этого портфеля — финансирование автодилеров. Также мы развиваем сотрудничество с цифровыми транспортными площадками, которые работают в этой отрасли. Это так называемые маркетплейсы в сфере грузоперевозок: около 2 млн перевозчиков — самозанятых, ИП, небольших игроков. Соответственно, в нашем портфеле есть как партнерское сотрудничество с этими платформами, так и в инвестпортфеле есть доли в отдельных игроках.

Мы продолжим развивать партнерский бизнес в направлении автокредитования, где у банка накоплены сильные компетенции. Банк уже входит в топ-50 российских банков по объему выдач автокредитов и размеру автокредитного портфеля по итогам 2024 года. В прошлом году мы увеличили объемы автокредитования в 3,3 раза, до 22 млрд руб. Безусловно, автомобильный рынок РФ в последние годы претерпел серьезные структурные изменения, поэтому мы, как и многие игроки, пересматриваем тактику ведения данного направления бизнеса, смотрим в сторону новых онлайн-площадок, делаем перебалансировку партнерской базы.

— Какие инвестиции планируются в развитие банка?

— Мы хорошо капитализированы, сейчас потребности в капитале нет. Напротив, мы даже создали запас в условиях непростой экономической ситуации. В настоящий момент достаточность капитала (Н1.0) у нас 12,5%, в то время как годом ранее — 10,5%. Но и речи о дивидендах также не идет — акционер намерен направлять прибыль на развитие.

— А стратегия развития изменится?

— У банка появятся новые направления. Мы понимаем, что наша ключевая аудитория — это средний бизнес в корпоративном сегменте. Это была наша историческая ниша, в которой мы себя чувствуем уверенно.

— Почему именно средний бизнес?

— У среднего бизнеса требования сейчас такие же, как у крупного — по уровню сервиса, по качеству, скорости, безопасности, надежности. Но влияния, чтобы получить те условия, которые бизнесу нужны от больших банков, у них еще нет. Там довольно жесткие процедуры — ты или соглашаешься, или ищешь другого партнера. И мы как раз тот другой партнер. Наша конкурентное преимущество — это гибкость. То есть к нам можно прийти с любой задачей, и мы, соответственно, среднему бизнесу поможем. По цене, конечно, с крупными банками мы соревноваться не можем, а по гибкости выигрываем.

— Что же изменится?

— Сейчас у нас нет малого бизнеса, и мы разработали стратегию выхода в этот сегмент (компании с выручкой от 10 млн руб.). Также будем совершенствовать сервисы для среднего бизнеса. Понимаем, что можем предложить сервис хорошего технологического уровня, без жесткости больших банков. Мы не системно значимые, у нас все проще, и можем быть более гибкими. Конечно, на этом рынке есть серьезные конкуренты, и понятно, что он непростой. Но здравый объективный оптимизм у нас есть. Начнем с того, что нам знакомо и в чем у нас есть хорошая экспертиза,— автотранспортный сегмент.

— Какие продукты планируете предложить?

— Авансирование, факторинг, лизинг. Последнее мы сами не делаем, но у нас очень широкая партнерская сеть.

— Не планируете создавать свою компанию или подразделение?

— Пока у нас таких планов нет. Мы один из крупнейших банков, финансирующих лизинговые компании в России. У банка достаточно большая часть кредитного портфеля приходится именно на финансирование лизинга. Эту отрасль мы хорошо понимаем. Пока рассматриваем партнерства, а дальше будет видно.

— Что вы планируете предложить малому бизнесу?

— Сейчас продуктовая линейка формируется. Будет РКО, пакеты тарифов, гибкие депозиты, эквайринг, онлайн-бухгалтерия.

— Это все изменения?

— Сейчас сложилась интересная ситуация — у нас появился новый запрос от клиентов, которые говорят: «Мы не можем так же качественно, как вы, контролировать всех наших подрядчиков, застройщиков и так далее». Поэтому мы сейчас активно развиваем банковское сопровождение контрактов. Для клиентов это абсолютно бесплатно. Мы проверяем подрядчиков, проконтролируем целевое расходование средств и др. Раньше банковское сопровождение всегда было уделом больших инвестпроектов и больших банков. Среднему бизнесу это было не нужно, но сейчас ситуация более напряженная, и все меняется.

— Какое у вас сейчас соотношение корпоративного и розничного бизнеса?

— У нас в активах на корпоративных клиентов приходится 50%. Они делятся примерно на три равные продуктовые линии. Первая — факторинг, это до половины корпоративного портфеля, далее — банковские гарантии. Мы хорошо встроились в механизмы экспресс-гарантий и по коммерческим контрактам, и по 223-ФЗ («О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».— “Ъ”). Еще 25% — это казначейские операции: и мы традиционно нетто-кредитор на межбанковском рынке, поэтому активно работаем в том числе на арбитраже. На розницу также приходится примерно 25%.

— Это соотношение изменится?

— Таких планов нет. В рознице у нас 90% портфеля — это автокредиты. В 2024 году мы хорошо выросли в этом бизнесе. Но позже регулятор несколько изменил подходы, и, соответственно, привлекательность розничного автокредитования на данный момент существенно снизилась. Поэтому мы, конечно, поддерживаем экспертизу, остаемся на этом рынке, но сократили продажи именно автокредитов. Ждем нормализации ситуации как с регулированием, так и с экономическим положением, оценками доходов наших граждан.

У нас есть довольно новое для нас направление — ипотека, которая тоже пришла к нам через корпоративный бизнес. В прошлом году мы достигли кредитного рейтинга, который позволяет нам теперь работать с застройщиками как корпоративный кредитор с использованием эскроу-счетов. Ипотека не станет флагманским продуктом, но направление планируем развивать — это такой сегмент, который на будущее, на вырост.

Кроме того, в рознице сейчас актуально все, что связано со средствами физических лиц.

Мы сделали полную линейку накопительных продуктов, от обычных счетов до накопительных и депозитных, выстроили линейку карточных продуктов, от детских до пенсионных, и, соответственно, наш флагманский продукт — это программа лояльности «Инго Бонус».

Мы сфокусированы на том, чтобы клиенту давать простую понятную выгоду, поэтому держим высокие кешбэки, например, постоянные 10% для супермаркетов. И это позволяет нам наращивать эмиссию.

— Акционер ставит перед вами глобальные цели?

— У нас есть стратегическая задача. Мы должны обеспечить минимальную доходность капитала 15%. Исторически банк этого не показывал в силу разных причин. Сейчас по первому полугодию как раз у нас 15%. Мы достигли показателя в конкретном полугодии, надо его удержать. Вторая задача — это рост. Три года назад мы начинали с 65-го места по активам, сейчас у нас 48-е место. Сейчас цель войти в топ-30. Фундамент роста — органическое масштабирование бизнеса.

— На каком горизонте?

— На пятилетнем.

— Это будет только органический рост или рассматриваете возможность приобретения банков или других активов?

— В первую очередь органический, но мы готовы и к покупкам, если появятся интересные активы. Больше смотрим в сторону либо финтех-сервисов, которые нам интересны с точки зрения и технологий, и подходов к продвижению, продажам, но рассматриваем и банки. Тут может быть две мотивации. Одна — некое уникальное конкурентное преимущество или сильная рыночная позиция в каком-то сегменте, который нам интересен. Однако такие банки наперечет. Вторая — это чисто финансовая сделка.

— Купить намного дешевле капитала? Рассматриваете покупку банков с иностранным участием?

— «Иностранцев» мы не рассматриваем. Мы заточены на российский рынок.

— Возможна покупка интересного регионального игрока, дополняющего вашу сеть?

— В основном те банки, которые мы потенциально можем рассматривать, располагаются в регионах. Сейчас у нас в фокусе внимания Дальний Восток. Для нас это новый регион, сейчас заканчивается стройка и откроется большой офис банка. Филиал уже работает очень активно, интересный регион, не чужой для меня, я сам из Владивостока. Но в целом нам не столько интересна широкая сеть, мы работаем точечно.

— То есть только в определенных регионах?

— Нет. С точки зрения вручения продукта мы сделали полностью безбумажный процесс, и 30% карт доставляется день в день. Ну и более 80% — в течение трех дней практически по всей географии. Если, допустим, у нас появляется завод в качестве клиента, мы работаем с ним, но нас, очевидно, нет в городе с населением 100 тыс. человек. Под зарплатных клиентов (условно от 800 человек) банк открывает отдаленную точку обслуживания — мини банковский офис без кассового узла. Когда можно прийти к консультанту, снять или внести деньги в банкомате и пр.

— Сейчас многие банки смотрят в сторону микрофинансового рынка и рассрочки, вам интересны эти рынки?

— Интерес к этому есть. Действительно, большое количество игроков уже использует этот механизм. У нас это тоже в проработке, но мы не хотим идти в этот рынок в одиночку. Скорее партнерство.

Что касается рассрочек, такой продукт мы сделали в прошлом году, но он не полетел. Мы не попали в нужный сегмент. У нас в принципе подход быстро пробовать, оценивать, продолжать или сворачивать. Тут второй случай.

— В части МФО смотрите на определенный сегмент?

— Тут мы видим перспективы с точки зрения финансирования покупки подержанных авто. Но для этого нужно, чтобы ЦБ реализовал планы по поднятию лимита на сделки до 3 млн руб. Это создаст приток финансирующих компаний, банковских или околобанковских, в этот сегмент. Ранее мы кредитовали такие покупки с руки банка, но риски слишком высоки, качество кредитов оказалось заметно ниже, чем по новым авто.

Но мы не оставили этот сегмент, мы тестируем сейчас продукт. Создали его и реализовали с аукционным домом, который помогает импортировать автомобили из Японии. Имя партнера и детали я раскрыть пока не готов, но суть проекта в кредитовании конечных покупателей — клиентов аукциона на приобретение машин там.

— Планов у вас довольно много. Но все же хотелось бы вернуться к началу нашей беседы. Вы переименовались на днях в Инго-банк. Не слишком заметные изменения по сравнению с предыдущим названием Ингосстрах-банк. Почему так?

— Наши клиенты уже давно нас называют коротко Инго-банк. Домен у нас исторически — ingobank, и сами мы себя называем именно так. Плюс сейчас отличная возможность одновременно с масштабированием бизнеса перейти к более лаконичному, цифровому названию. Стало проще.

— «Ингосстрах» не против такого нерадикального изменения?

— Нет. Торговая марка «Инго-банк» приобретена банком. Это было частью сделки.

Интервью взяла Ксения Дементьева