Доверие — валюта будущего
Как преодолеть сопротивление на пути к партнерству
Алексей Фокин, старший преподаватель Центра корпоративного обучения Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, эксперт в области лидерства, кросс-функционального взаимодействия и бизнес-коммуникаций, преподаватель soft skills в МВА Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ.
Фото: из личного архива
Фото: из личного архива
В условиях, когда традиционные цепочки поставок нарушены, а горизонт планирования сократился, одним из ключевых вопросов на повестке остается построение доверительных отношений в бизнесе, особенно в эпоху геополитической турбулентности и переосмысления глобального порядка. В это время устойчивые партнерства становятся не просто инструментом, а основой выживания и роста. Однако путь к взаимному доверию зачастую упирается в невидимую, но ощутимую преграду — сопротивление участников процесса. Почему даже самые перспективные союзы буксуют? Ответ может дать модель трех уровней сопротивления эксперта по организационным изменениям Рика Маурера.
Первый уровень: «Я это не понимаю»
Самый поверхностный, но от этого не менее опасный уровень сопротивления возникает тогда, когда партнеры не до конца понимают суть предложения, логику изменений или стратегический замысел. Коммуникационные пробелы порождают недоверие, а недоверие — осторожность, граничащую с блокировкой всех дальнейших шагов.
В начале текущего года директор одного из департаментов крупной логистической компании рассказал мне, что за последний год его команда более 60% усилий направила не на оптимизацию цепочек поставок, а на выстраивание прозрачной коммуникации с партнерами из Евразийского экономического союза и Азии. «Речь не о продажах, а об объяснении, почему мы предлагаем те или иные условия, какая за этим стоит логика и какая выгода для обеих сторон»,— подчеркивает он.
Решение — выяснение потребностей всех участников процесса вместо их гипотетической формулировки (даже на основании своего колоссального опыта), детализация своих предложений для всех ЛПР (лиц, принимающих решение), а не только с коммерческой точки зрения, создание общих стратегических карт и инфографик по вехам сотрудничества, а порой и возвращение к самому базовому — встречам лицом к лицу.
Порой именно на этот уровень сопротивления мы устремляем все свое внимание в процессе взаимодействия с партнерами и, стремясь его минимизировать, заливаем своих партнеров бурным потоком важной и не очень информации, которую они не в силах переварить.
Второй уровень: «Ты мне не нравишься»
В контексте выстраивания доверительных и партнерских отношений с бизнесом данный пункт будет корректнее описать менее эмоционально: «Я тебе не доверяю». Когда аргументы ясны, но сопротивление сохраняется, дело чаще всего в доверии к источнику этих аргументов. В условиях неопределенности партнеры оценивают не только контракт, но и контекст: насколько другая сторона предсказуема, последовательна, соблюдает данные ранее обещания.
Вы наверняка знакомы с ситуациями, общий смысл которых — в расторжении сделки с потенциальным клиентом (подрядчиком), несмотря на полное совпадение условий и привлекательную цену. Причина — репутационный фон компании: несколько судебных разбирательств с предыдущими партнерами, нестабильная команда управленцев, провокационные посты сотрудников в социальных сетях или негативные отзывы о компании-партнере со стороны сотрудников.
Как преодолеть этот барьер? Через консистентность: соблюдение обязательств и сроков, открытую отчетность и наличие работающих каналов для обратной связи. Через обучение: развитие управленцев и специалистов на всех уровнях и повышение их компетентности, информирование о внутренних правилах работы с соцсетями и СМИ. Через вовлечение: создание доверительных отношений внутри подразделений, работа над сплочением команды, трансляция и следование ценностям компании, выделяющим ее на фоне остальных. В доверии нет мелочей. Даже своевременный ответ на письмо может стать той самой «каплей в чашу» доверия.
Третий уровень: «Мне это не нравится»
Самый глубокий уровень сопротивления — иррациональный. Он появляется тогда, когда партнер не может объяснить, что именно его смущает, но испытывает внутренний дискомфорт. Это может быть страх перед потерей контроля, опасение за собственную репутацию или ощущение, что за красивыми словами скрывается скрытый мотив.
Ситуация характерна для переговоров, связанных с цифровыми трансформациями, кросс-отраслевыми альянсами или выходом на новые рынки. Например, при обсуждении внедрения единой цифровой платформы с иностранным партнером российский IT-интегратор столкнулся с отказом, несмотря на очевидные преимущества. Проблема оказалась в глубинном страхе потери независимости и контроля над данными.
Здесь помогает только одно — последовательное построение культуры партнерства, где решения принимаются совместно, а процессы прозрачны. В этом случае речь идет уже не о договоре, а о совместном видении будущего.
Модель трех уровней предлагает не бороться с сопротивлением, а понимать его природу. У каждого уровня — своя логика, своя причина и, главное, свой способ преодоления. В эпоху «экономики партнерства» способность выстраивать отношения, несмотря на барьеры, становится не только конкурентным преимуществом, но и обязательным требованием.
Ключевое слово здесь — «вместе». Вместе понять, вместе обсудить, вместе решить. И только тогда можно рассчитывать на устойчивое, а не одномоментное сотрудничество.