«Главный вызов для руководителей — меняться самим так, как того требует рынок»

Вызовы, с которыми сталкивается выпускник вуза в начале своего карьерного пути или уже состоявшийся руководитель на пике карьеры, требуют постоянного саморазвития, понимания меняющихся рыночных тенденций, технологического апгрейда. О том, как сегодня построить карьеру, что отличает успешного управленца и на что при трудоустройстве больше обращают внимание соискатели — на бренд компании или харизму CEO рассказывает партнёр консалтинговой компании Ward Howell Дарья Аникина.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В своем недавнем исследовании глобальных трендов в области человеческого капитала его автор, компания Deloitte, самым сложным вызовом называет построение карьеры (career journey). А что изменилось за последние годы? Изменилось ли само понятие карьеры, и почему построить ее стало сложнее?

— Само понятие карьеры, наверное, не изменилось, но изменилось отношение к ней. То есть вопрос, а нужно ли строить карьеру, для многих людей, особенно молодых, сегодня не имеет однозначного ответа.

Когда мы говорим «человек сделал карьеру», мы по-прежнему подразумеваем, что он поэтапно продвигался или внутри одной компании, или переходя из одной организации в другую, занимая все более высокие должности, что сопровождалось усложнением задач, ростом уровня ответственности и вознаграждения. Укрепление положения в обществе, возможности влияния, рост дохода и, главное, стабильность этих процессов были ключевой ценностью.

Можем ли мы назвать карьерой нелинейный путь человека в его трудовой жизни? Когда он поменял профессию, отрасль, поработал на разных проектах, потом ушел в предпринимательство, снова вернулся в корпоративный мир? Формально он не передвигался по иерархической лестнице, но при этом всегда занимался тем, что в конкретный момент времени было интересно и приносило удовлетворение и доход.

Особенность сегодняшнего рынка в том, что все больше людей выбирают именно такой гибкий путь, потому что у них появилась такая возможность. В первую очередь — под влиянием развития технологий. Во вторую — в связи с поколенческими особенностями новой, приходящей на рынок рабочей силы, зумеров и вслед за ними — альфа, для которых ценность самореализации в свободных или гибких условиях выше ценности стабильности и постоянного карьерного роста.

— Тогда получается, что карьерный путь человека и возможность его построения – это вызов не только для самого работника, но и для работодателя? Потому что если не останется людей, которые хотят делать карьеру, то через какое-то время просто некому будет руководить предприятиями и компаниями?

— Такого, конечно, не случится. Амбициозные люди, которые хотят быть известными, успешными, управлять большими проектами, процессами и командами, были и будут всегда. Другое дело, что меняется их мотивация, представление о том, что такое успех, как и какими средствами его можно добиться. Причем не только у представителей молодого поколения, большая часть которых еще не стала руководителями в силу возраста и недостаточности опыта, но и у действующих топ-менеджеров.

В результате взаимоотношения корпорации и человека становятся более сложными, я бы даже сказала, что просто другими, чем были ранее.

— Давайте разделим. Если молодой человек решает для себя: я хочу построить успешную карьеру — что он должен понимать, как отправляться в этот путь? И второе — уже состоявшийся топ-менеджер, руководитель — как ему продвигаться по карьерной лестнице дальше?

— Первый вызов для молодых людей — это то, как определиться с профессией и в какой момент времени это правильнее сделать. В связи с развитием цифровизации сегодня на рынке появляется много новых профессий, о существовании которых еще 5-7 лет назад мы не могли подумать, это сильно меняет ландшафт рынка труда. И если раньше тема «кем быть» была актуальна для молодых людей на этапе поступления в колледж или вуз, и дальше в большинстве случаев карьерное развитие происходило внутри выбранной профессии, то сегодня смена рода деятельности происходит гораздо чаще, в том числе и в более зрелом возрасте.

Второе — как строить карьеру, если базовое направление уже выбрано. С чего начать, где найти первую работу, какие качества развивать в себе, чему и как продолжать учиться, чтобы через 3 года оказаться в точке В, через 5 лет в точке С и так далее. Если согласиться с тем, что сегодня вообще можно построить карьерный план на 5 лет вперед.

Опять же повторюсь, что этот путь сегодня уже не линейный, иерархические структуры компаний сильно меняются и будут продолжать меняться, и, наверное, главный вопрос — как прийти к своей цели. И ответ — это максимально быстро подстраиваться под волатильные обстоятельства, возможно, даже предвидя их, изучая тренды, не успокаиваясь в текущем моменте, потому что завтра он может быть кардинально другим.

Главный вызов для действующих руководителей — меняться самим так, как того требует рынок, и быть актуальными. Пожалуй, сегодня для топ-менеджеров это основная задача — не переставать быть актуальными и развивать в себе то, что будет востребовано через 5 лет, а не только сегодня.

— А что будет востребовано через 5 лет?

— Я могу сказать, что становится все более востребованным сейчас. И, думаю, что этот тренд сохранится и через 3-5 лет, хотя скорость изменений такова, что точно знать мы не можем.

Главное для руководителя сегодня — это умение работать с людьми: привлекать, создавать команды, растить, мотивировать, удерживать. Конечно, никто не отменял профессиональный и управленческий опыт, наличие стратегического мышления и т. д., но здесь многое уже решают технологии, а фокус руководителя смещается туда, где технологии вряд ли помогут, — на умение общаться с людьми. И если у топ-менеджера отсутствует эта компетенция, он вряд ли сможет в дальнейшем быть эффективным. Еще около года назад мы заметили такую тенденцию, что все больше топ-менеджеров и даже СЕО стали принимать участие в собеседованиях сотрудников, приходящих на средние и даже линейные позиции. Потому что формирование «своей» команды становится чуть ли не определяющим конкурентным преимуществом как компании на рынке, так и самого топ-менеджера при продвижении по карьерной лестнице.

Гибкость, адаптивность, умение перестраиваться. Думаю, что эти компетенции станут ключевыми на горизонте 5-7 лет. Креативно подходить к решению тех или задач, сложностей и при этом не бояться рисковать. И не просто адаптировать тренды, а создавать их. Шаблонные решения и идеи с каждым годом будут приносить все меньший результат и, соответственно, платить за такие компетенции будут все меньше и меньше.

— А есть способы их воспитать? Речь идет о качествах личности, которые либо есть, либо нет, или можно обучиться быть гибким, демократичным, креативным, хорошим мотиватором для команды? Помогают ли здесь менторы, коучи?

— Наверное, если только найти по-настоящему хорошего коуча. Но это сделать не очень просто, рынок перегрет, порог входа в данную профессию, к сожалению, очень низок, и из-за этого на нем появилось большое количество непрофессиональных людей, которые дискредитируют эту деятельность. Часто слышу от наших кандидатов и клиентов негативные отзывы о коучах, которым заплатили большие деньги, а взамен получили набор базовых шаблонных рекомендаций.

На мой взгляд, обращаться к коучам нужно только по рекомендации и при наличии понятных конкретных вопросов и задач. Например, у руководителя плохо развит навык делегирования, и он понимает, что это замедляет и усложняет его развитие. Или нужен профессиональный совет, какой следующий карьерный шаг правильно сделать, какое из нескольких предложений о работе лучше выбрать. Но прийти с вопросом «как через десять лет стать CEO» — к таким историям и коучам, которые обещают дать ответ, я отношусь скептически.

Что касается развития личностных качеств, работа с коучем или с психологом помогает только тогда, когда человек осознает, какие его недостатки становятся препятствием для работы с людьми. А на то, чтобы такое осознание пришло, должны быть настроены HR-процессы внутри организации — это и тесты, и обучение, и обратная связь от руководителей и подчиненных. Думаю, что сам рынок и особенно молодое поколение, приходящее в бизнес, будут постепенно «выдавливать» людей, которые будут сохранять авторитарный стиль управления, не будут считаться с изменившимися ценностями сотрудников, не смогут адаптировать под них корпоративную культуру. Хотя надо оговориться, что эти процессы идут по-разному в разных отраслях, в более прогрессивных цифровых — быстрее, в более консервативных — медленнее.

— А что сегодня является определяющим для сотрудников при выборе работодателя? На что скорее идут — на личный бренд CEO или на HR бренд компании?

— Безусловно, есть известные на рынке харизматичные СEO с репутацией визионеров, новаторов, которые делают правильные вещи и которые дают возможность расти и, что немаловажно, пробовать и ошибаться. За такими руководителями пойдут даже в компанию с недостаточно сильным HR-брендом. А если такой СЕО перейдет из компании А в компанию В, то, скорее всего, большая часть команды перейдет за ним при наличии такой возможности. Как пример можно привести Т-Банк. По факту, вся сила HR-бренда банка была построена на сотрудничестве крайне сильных и харизматичных руководителей — Олега Тинькова (признан иноагентом по решению властей РФ) и Оливера Хьюза. И на тот момент для суперконсервативного банковского рынка и таких же топ-менеджеров то, что они делали, шло сильно вразрез. Но эта новая модель управления и позволила построить такую корпоративную культуру и HR-бренд, куда все хотели и хотят до сих пор, и переманить оттуда людей до недавнего времени было практически невозможно.

Сейчас сформировался определенный набор сильных HR-брендов — Яндекс, Озон, Авито, Сбер, Северсталь, Альфа-Банк, Т-Банк и другие. Люди хотят там работать, часто даже не зная, кто руководит компанией, они всегда звучат в первом приоритете, когда мы говорим с кандидатами. Причем индустрия тут порой не имеет значения.

А если компания не очень известная, не имеет сильного HR-бренда, и имя ее СЕО тоже не на слуху, то кандидаты, особенно на руководящие позиции, точно в первую очередь будут смотреть именно на личность СEO — кто он, откуда он, что сделал заметного на рынке, и главное — что о нем говорят, какой репутацией он пользуется среди коллег и профессионального сообщества. И в большинстве случаев вот этот фитбэк с рынка перевешивает все официальные заслуги и личный PR самого CEO. Потому что личный бренд в инфополе можно построить очень выверенным и правильным, наняв команду специалистов, а вот отзывы с рынка ты никак не построишь и не подделаешь.

— Нарисуйте портрет востребованного сегодня СЕО: какой это человек?

— Конечно, это будет очень усредненная история, для каждой компании подходит свой руководитель. Но руководитель, и не существует такого профиля, который был бы идеален для всех. Но мы сейчас заканчиваем большое исследование о современных СЕО, и некоторыми выводами уже могу поделиться.

Возрастной диапазон — 40-45 лет, в передовых отраслях это более молодые люди, в более бюрократичных или связанных с промышленностью — чаще старше. Образование — ведущие российские вузы, в основном техническое, на втором месте — экономическое/финансовое. Доля женщин на позициях СЕО пока остается совсем небольшой — порядка 5%.

Мировоззрение — это визионер и стратег. Человек, думающий в первую очередь не о том, как в моменте заработать много денег, а о том, какую роль компания играет на рынке, что хорошего делает для страны и для людей, «какой она останется после меня, если я уйду». Это человек с очень хорошо развитыми soft skills, умеющий объединять и мотивировать людей и готовый продолжать учиться всю жизнь.

— Как компании и акционеры сегодня ищут таких людей?

— За последние годы на рынке executive search тоже многое поменялось. В частности, многие крупные компании внутри HR-департамента выделили executive search в самостоятельное направление и во многих случаях закрывают позиции топ-менеджеров своими силами. Специализированным компаниям отдают или строго конфиденциальные поиски, или сложные, нестандартные запросы, например, хантинга конкретного человека, который пока не собирается уходить со своего места: не просто понять его мотивацию, а убедить в том, что, несмотря на стабильность на текущем месте, ему нужно двигаться дальше. За это компании готовы платить.

Время поиска подходящего кандидата увеличилось — СЕО или акционер хотят быть на 100% уверены в своем выборе. Поэтому принятие финального решения и формирование оффера может сильно затягиваться. Как правило, клиент хочет встретиться со всеми лучшими кандидатами на рынке, которые подходят под данную роль, собрать рекомендации как формальные, так и по личному нетворкингу и т. д.

– О топ-менеджере часто говорят, что он достиг пика карьеры, то есть в моменте находится на своем месте и максимально успешен. Этот пик — это тот же карьерный потолок?

— Современный руководитель может довольно долго оставаться на пике. Если человеку удается достичь баланса между карьерой, личной жизнью, хобби, отдыхом, это не воспринимается как потолок, а скорее как плато, на котором человек может оставаться очень долго. При одном только «если» — если не перестает учиться и адаптироваться под меняющуюся среду.

Интервью взяла Елена Ожегова