После прихода в МДМ-банк нового председателя правления Мишеля Перирена полтора года тому назад акционеры банка Сергей Попов и Андрей Мельниченко разделили бизнес. В это же время банк покинули руководители ключевых подразделений — инвестиционного и розничного, а недавно ушла команда специалистов по работе на рынке акций. В мае владельцы банка убедили возглавить совет директоров бывшего председателя ФСФР Олега Вьюгина. О том, чем закончатся столь масштабные кадровые перестановки и как повлиял "развод" акционеров на бизнес МДМ-банка, Мишель Перирен рассказал в интервью Ъ.
— Сложно ли после банка с иностранным капиталом привыкать к российским акционерам?
— Лично для меня самым сложным решением было перейти из иностранного банка в российский. В течение своей жизни я работал всего в трех организациях: 27 лет в Societe Generale, из которых 20 лет я провел за пределами Франции; после этого я работал в австрийском банке девять лет, а полтора года назад для меня встал выбор — либо закончить свою банковскую карьеру, либо прийти в российский банк и попробовать его изменить. Для меня это было непростым решением еще и потому, что к тому времени я уже работал 13 лет в России. Я хорошо знал российские и иностранные банки и понимал, что будет достаточно сложно попробовать изменить российский банк изнутри. У меня был другой вариант: попробовать начать проект другого иностранного банка в России. Но для меня это стало бы повторением уже пройденного пути с Райффайзенбанком.
— И как изменился МДМ-банк?
— Учитывая, что я не говорю по-русски, многие в этом банке поняли, что они могут хорошо говорить по-английски. Я также уверен, что для них это было непросто, но они приняли этот вызов, решив работать со мной. Уже в этом я помог коллегам поднять их собственную стоимость на рынке. Конечно, русским менеджерам, долго работавшим в российской организации, сложно было привыкнуть к иностранному руководителю. Тем не менее, я уверен, что они меня приняли, так как я неплохо знал российский рынок.
— И все же, есть ли разница в работе между российскими и иностранными акционерами?
— Мы провели несколько встреч с акционерами (тогда это были Андрей Мельниченко и Сергей Попов) до того, как было достигнуто соглашение о моем переходе в частный российский банк. В ходе этих встреч акционеры ознакомились с моими оценками ситуации и с планами по ее изменению. Я высказал ряд критических соображений по нескольким аспектам ведения бизнеса: слишком большая зависимость от корпоративного и инвестиционного блоков, неполное использование возможностей филиальной сети, недостаточное внимание к диверсификации доходов в сегментах розницы, малого и среднего бизнеса, управления активами.
Что касается разницы в работе, то с российскими собственниками ответ простой: или твоя работа и ее результаты устраивают, или ты ищешь другую работу. Меня такой подход устраивает. Тут нет лицемерия. Единственное, на чем я настаивал,— что я никогда не буду использовать неэтичные методы ведения бизнеса. Акционеры меня полностью поддержали.
— Возникали ли у вас разногласия с акционерами при обсуждении будущей стратегии МДМ-банка?
— У нас часто бывают дискуссии и редко — разногласия. И то, и другое — необходимые условия успешного партнерства. Естественно, что акционеры всегда хотят наилучших результатов и скорейшего исполнения решений. Задача в том, чтобы прийти к консенсусу по поводу такого плана, который, хотя и очень трудно, но все же возможно выполнить.
— Останутся ли приоритетными направлениями для МДМ-банка ритейл и кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ)?
— Эти направления важно развивать, но, естественно, не только их. Благодаря впечатляющему экономическому развитию страны в структуре банковских активов происходят значительные изменения. По нашим оценкам, доля корпоративных кредитов по банковскому сектору в целом будет постепенно сокращаться. Подобный ход событий потребует и от нашего банка соответствующих изменений. Мы уже сегодня получаем хорошие доходы от розницы и МСБ. В частности, по кредитованию малого и среднего бизнеса мы запустили программу в 2006 году, а сейчас уже имеем 3200 клиентов. К концу 2008 года мы планируем довести объем кредитного портфеля до $8 млрд и стать игроком номер три. Сейчас мы на шестом месте в России.
В дальнейшем мы предполагаем работать над улучшением обслуживания частных лиц по всей стране, что означает серьезные инвестиции в филиалы, персонал и технологии. При этом корпоративный бизнес, который еще долгие годы будет оставаться стабильным источником наших доходов, также продолжит свое развитие. В сфере инвестиционного бизнеса в этом году мы открыли важное для себя направление перепродажи кредитов банка с баланса инвесторам. Это обещает очень серьезные перспективы по дальнейшему развитию инвестиционного бизнеса в синергии с корпоративным блоком.
— В прошлом году в розничном секторе бизнеса МДМ-банка рост коснулся лишь автокредитования. Почему это произошло — вы отказываетесь от развития розницы?
— Напротив, это один из наших ключевых стратегических сегментов, который привлекает в банк большие средства. В 2006 году активы и пассивы розницы выросли на 113% и 55% соответственно от уровня 2005 года. Клиентская база значительно увеличилась и составила 267 тысяч человек. Мы ожидаем, что, начиная с 2007 года, МДМ-банк станет очень серьезным игроком на розничном рынке. Мы переходим от использования ограниченного количества услуг к предоставлению полной и современной продуктовой линейки. При этом мы уделяем большое внимание мониторингу уровня проблемной задолженности и рассчитываем удерживать ее в рамках 4% нашего розничного кредитного портфеля.
— Чем отличается новая стратегия работы МДМ-банка от прошлой?
— Для того чтобы завоевать существенную долю рынка по нашим ключевым продуктам, мы должны расти темпами выше рыночных. Наша цель на конец 2010 года — довести долю активов МДМ-банка до более чем 2% от совокупных банковских активов (на сегодня эта цифра составляет 1,5%). На рынке розничного кредитования мы намерены занять более 1,5%, на рынке корпоративного кредитования — до 2,5%, в сегменте МСБ — до 7,0%.
Для себя мы установили целевое значение средней рентабельности капитала на уровне 25% к 2010 году. Мы также планируем повысить эффективность нашего бизнеса, снизив операционные издержки и реорганизовав бизнес-процессы. Это позволит нам обеспечить отношение расходов к доходам на уровне 40% к 2010 году.
Основной вызов, с которым мы столкнемся, будет связан с изменением конкурентной среды. Ожидается рост конкуренции между российскими и иностранными банками, снижение доходности многих активных операций. Мы хорошо понимаем, насколько усилились позиции Сбербанка и ВТБ после того, как они разместили акции на фондовом рынке.
— В банке за последние полтора года произошла практически полная смена команды менеджеров — многие направления при этом остаются не закрытыми. С чем это связано?
— Когда я пришел в МДМ, его команда была разобщенной, и у каждой группы был свой лидер. Те люди, кто согласился с новым интеграционным подходом к бизнесу, остались со мной. И я очень рад, что они сделали такой выбор. А те, кто не смог сработаться в новом коллективе, ушли. Многие ушли еще и потому, что у них закончился их собственный цикл жизни, а совсем не потому, что пришла новая команда. Мы понимаем, что рынок труда в настоящее время весьма конкурентен и мы как лидеры находимся на виду у конкурентов. В этой связи совет директоров продумывает различные схемы долгосрочной мотивации персонала.
— А с чем связана недавняя смена совета директоров МДМ-банка и председателя совета?
— Это решение не было единовременным, оно было подготовлено заранее. Когда в конце прошлого года из банка вышел один акционер (Андрей Мельниченко.— Ъ), Сергей Попов принял решение пересмотреть структуру совета директоров. И то, что мы имеем сейчас,— это лучшее, что может происходить в этой структуре. Нынешние акционеры решили, что банку не нужен стратегический инвестор — иностранный партнер, который будет говорить, что нам делать на российском рынке. Я считаю, что привлечение стратегического иностранного партнера стало бы для банка большой проблемой. До сих пор в России не было ни одного удачного примера хорошего союза между иностранным и российским акционером. Мы хотим остаться российским частным банком и не планируем в ближайшее время существенно менять структуру собственности.
— Главой нового совета был избран бывший председатель ФСФР Олег Вьюгин. На рынке до сих пор обсуждают размер его годового вознаграждения за работу на МДМ-банк в размере $2 млн...
— Приход господина Вьюгина — очень позитивное событие для МДМ-банка. Ознакомившись с кругом обязанностей, которые будут на него возложены, он принял предложение работать с нами. Его решение — большая честь для всей организации. Я хочу отметить, что вклад господина Вьюгина в работу банка является и, я уверен, будет являться неоценимым. Что касается размера вознаграждения, то замечу, что упомянутая информация была анонимной, так что могла прозвучать любая сумма, какая в голову взбредет. Анонимность источника это позволяет, поэтому я не хотел бы комментировать эти данные.
— Отказываясь от иностранного стратегического инвестора, вы сохраняете возможность выхода на IPO?
— Наше преимущество в том, что на текущий момент нам не нужны большие средства для развития бизнеса. А в момент, когда нам придется обратиться за капиталом, мы можем всегда принять решение о проведении IPO. Но в обозримом будущем у МДМ-банка нет никакой нужды обращаться к рынку. Мы рассчитываем на серьезное повышение эффективности существующего капитала. Позднее мы можем обратиться либо к публичному рынку, либо выбрать другие решения для финансирования роста банка.
— Для чего тогда понадобилось продавать порядка 5% акций банка IFC, о чем было недавно объявлено?
— Это будет привлечение финансового партнера, этичность которого известна во всем мире и возможности которого помогут нам лучше развивать ряд направлений нашей деятельности. На рынке давно доказано, что IFC является требовательным партнером и, прежде чем войти в капитал, проводит доскональный due diligence компании. Когда IFC присоединится к нам, это станет дополнительным знаком качества.
— Ранее МДМ-банк обслуживал финансовые потоки предприятий группы МДМ. В связи с "разводом" акционеров вы потеряли своих традиционных клиентов?
— Согласно принципам корпоративного управления, мы ограничили наши рабочие отношения со связанными сторонами. Это позволило МДМ-банку четко дистанцироваться от этих операций, снизив приходящуюся на них долю активов с 9,9% практически до нуля в 2007 году. Доля депозитов, размещенных связанными сторонами, в общем объеме пассивов банка снизилась с 2,2% в 2004 году до 1,5% в текущем.
— В Россию приходит все больше иностранных банков, с более конкурентными предложениями для российских клиентов. Ряд банков, чтобы удержать рынок в условиях жесткой конкуренции, начали проводить более рисковую политику. Как МДМ-банк будет удерживать клиентов?
— Сейчас банковские активы распределены следующим образом: государственные банки — 45%, частные российские банки — 37%, иностранные банки — 18%. Безусловно, мы рассматриваем иностранные кредитные учреждения как наших конкурентов и в корпоративном, и в розничном секторах. Лишь в секторе МСБ острой конкуренции с иностранными банками не предвидится. Однако существующая конкуренция ограничивается тем фактом, что лишь очень небольшое количество иностранных банков в России ведут себя по-настоящему активно и имеют хорошие позиции с точки зрения инфраструктуры и продуктовой линейки. По большому счету, их цели и задачи отличаются от наших. Они очень конкурентоспособны в стоимости финансирования и используют это преимущество для привлечения самых крупных корпоративных и частных заемщиков. Мы же, как и другие российские банки, готовы согласиться с такой ситуацией и сосредоточить наши усилия на другом сегменте. Что, впрочем, не означает, что мы берем на себя повышенные риски. Наше преимущество в том, что мы можем более реалистично эти риски оценить. Доказывает это статистика проблемных кредитов — меньше 1% в нашем корпоративном кредитном портфеле, который сейчас составляет свыше $6 млрд.
— Будет ли проводиться ребрэндинг банка, если вы постепенно "уходите" от образа преимущественно инвестиционного и корпоративного банка?
— Вопрос о ребрэндинге уже решен положительно. Но мы хотим быть уверены, что клиенты не будут разочарованы после того, как банк поменяет свой облик. Прежде всего, нам следует хорошо подготовиться в плане технологий и методов обслуживания. Дело ведь не только в смене логотипа. Ребрэндинг может состояться в рамках реализации одного из этапов стратегии, но сначала совет директоров и правление должны определиться с наилучшим для этого временем.