Переделы ESG

Мир вокруг становится все менее предсказуемым: климат, геополитика, экономика, общественные настроения. На этом фоне привычный подход к корпоративной практике устойчивого развития буксует. Больше не работает логика «добавим немного ESG к бизнесу — и все будет хорошо». Декларативных лозунгов недостаточно — им не доверяют. «Перекрашиванием» ESG в цвета устойчивости тоже не обойтись. Только доказательная устойчивая практика позволит компаниям сохранить репутацию и легитимность, убежден Иван Тополя из Комитета по интегрированной отчетности.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Актуальные исследования Trellis, Cambridge Institute for Sustainability Leadership (CISL) и ERM показывают: корпоративная устойчивость должна перестать быть вопросом профильного отдела и стать двигателем внутренней бизнес-стратегии. ESG исчерпался в текущей форме. В течение минимум десятилетия концепция часто оказывалась вывеской, под которой бизнес пытался доказать свою способность отвечать за социальные, экологические и управленческие последствия своей деятельности, нередко оказываясь симулякром устойчивости, прикрытием инерции.

Что пошло не так

Отчет CISL (University of Cambridge) «Survival of the Fittest: From ESG to Competitive Sustainability» («Выживание сильнейших: от ESG к конкурентной устойчивости») говорит о конце эры ESG как моды и начале эры устойчивости как конкурентного преимущества. Нынешние ESG-практики не соответствуют масштабу системных вызовов. Углеродный след снижается слишком медленно. Цепочки поставок остаются уязвимыми. Социальные контексты игнорируются. Бизнес продолжает играть в привычную игру: минимизировать риски.

По мнению авторов доклада, сегодня корпоративная устойчивость страдает от трех фундаментальных дефектов. Первый — фрагментарность. Устойчивость чаще всего изолирована, не связана с бизнес-логикой, не вплетена в продукт, модель роста, финансы.

Второй — ориентация на прошлое. Большинство стратегий основаны на ретроспективе вместо прогнозирования, сценарного моделирования и учета будущей материальности (future materiality). Это делает их реактивными, а не проактивными. Фокус должен быть смещен на материальность будущего: грядущие вызовы и тренды, включая климатические шоки, биологическое разнообразие, миграции и ресурсные конфликты.

Третий дефект — фиксация на отчетности. Метрики, рейтинги, ESG-отчеты заменили собой реальные действия. Заметно, что компании научились демонстрировать прогресс без необходимости менять поведение.

Итог — потеря доверия. Согласно данным платформы Trellis, 87% устойчивых стратегий не приводят к реальному снижению воздействия на окружающую среду и общество.

Новая архитектура устойчивости

В 2025 году на смену ESG приходит более зрелое, критическое и глубоко вшитое во внутренние процессы понимание устойчивости как системной способности адаптироваться, преображать и регенерировать. Все три проанализированных источника сходятся в одном: нужно изменить логику практики устойчивости.

Отчет Trellis «How to Set Sustainability Strategy in 2025» («Как разработать стратегию устойчивого развития в 2025 году») предлагает шесть принципов соответствующей трансформации. Первый — интеграция на всех уровнях. Устойчивость должна быть встроена в финансы, закупки, управление талантами и инновациями, став ДНК компании.

Второй — фокус на будущую материальность, учитывающую то, что будет критичным для бизнеса в следующие пять-десять лет. Сценарное моделирование рисков и возможностей должно стать основой стратегии.

Третий принцип — лидерство на уровне CEO и CFO. Без участия первых лиц устойчивость обречена остаться маргиналией. Нужно, чтобы ключевые решения принимались сквозь соответствующую призму, а не просто с ее учетом.

Четвертый принцип — «приемлемость напряжения». Конфликт между краткосрочной прибылью и устойчивыми изменениями не сбой, а сигнал. В отчете подчеркивается: там, где устойчивость «трет»,— в финансах, стратегии, операциях — там и происходят самые важные трансформации и рост. И это надо использовать, а не избегать.

Пятый — культурное переосмысление. Образование, внутренняя коммуникация, культура принятия неудобных решений важнее новых KPI. Без трансформации мышления не будет изменения поведения. Образование, ценности, корпоративная этика — ключевые направления изменений.

И шестой — отчетность как следствие, а не цель. Она не доказательство прогресса. Им могут служить только действия. Лишь то, что можно увидеть, измерить и изменить в реальности. Не просто считать выбросы, а менять структуру производства.

Не просто проверять поставщиков, а строить цепочки, в которых права человека защищены, а природа не уничтожается.

Не просто говорить об «инклюзивности», а создавать процессы, в которых действительно слышны разные голоса. «Лучше imperfect action, чем perfect plan».

Схожи и выводы CISL. Там убеждены, что компании должны стать катализаторами системных изменений, иначе проиграют в следующем экономическом цикле. Это не «активизм» — это инвестиции в будущее, в котором возможен этот бизнес. Нужно влиять на систему — регулирование, инвестиции в природные активы, перепроектирование цепочек поставок, а не просто адаптироваться к ней. Устойчивость должна окончательно превратиться в бизнес-императив и в условиях климатических и социальных шоков — это уже не про «нравится или не нравится», а про способность вести бизнес в принципе.

Нужны и новые метрики успеха. Вместо ROE или EBITDA — impact-adjusted (отталкивающиеся от воздействия) индикаторы, в том числе вклад в экологическое благополучие, социальную справедливость, климатическую адаптацию. Кроме того, аналитики говорят о важности формирования межотраслевых адаптивных партнерств коалиций и необходимости коллективных действий и синергии: от агро до финансов, от архитекторов до ритейлеров.

Подлинное лидерство — это настойчивость и скромность

Трансформация практики устойчивого корпоративного развития невозможна без нового лидерства. В докладе «Transformational Leadership in Sustainability» («Трансформирующее лидерство для устойчивости») эксперты ERM исследуют качества и практики лидеров, которые добиваются реальных трансформаций, а не только отчетных успехов. Такие люди не просто эксперты по ESG, это стратеги, способные формировать видение, принимать сложные решения и строить коалиции. Четыре главные роли таких лидеров: архитекторы — проектируют системные изменения; катализаторы — создают импульс в культуре и процессах; дипломаты — строят мосты между функциями; активисты — борются за принципы в условиях сопротивления.

Эти роли не зависят от должности. Это поведенческие стратегии, которые может применять любой человек в компании. Решающее значение имеют мотивация, доверие, коммуникация и эмпатия, а не только знание методик или стандартов. Герои устойчивости действуют в «неудобных зонах»: на пересечении интересов, в конфликтах, при дефиците ресурсов. Человеческий фактор тут важнее технического, устойчивость не результат анализа, а акт нравственного выбора: продолжать действовать даже в условиях давления, скепсиса и отката. Особенно в них.

В итоге вопрос не в том, изменятся ли корпоративные практики. Вопрос — успеют ли они измениться достаточно быстро. Можно игнорировать реальность, но она все равно настигнет. Законом, катастрофой, исчезновением доверия, отказом в социальной лицензии. Или — возможностью перезапустить роль бизнеса как агента ответственного капитала.