«Финрынок живет в рисках постоянно, его задача — справляться с ними»

Специализированные банковские структуры, оказывающие услуги профучастникам рынка ценных бумаг, вместе со всей индустрией коллективных инвестиций активно адаптируются к глобальным изменениям на российском рынке капитала. Как это происходит —– в интервью «Деньгам» рассказал вице-президент—начальник Центра по развитию бизнеса с финансовыми компаниями Газпромбанка Иван Мудраков.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Почему в Газпромбанке Центр по развитию бизнеса с финансовыми компаниями выделен в отдельную структуру?

— В отличие от большинства кредитных организаций, у нас это направление разделено с обслуживанием других финансовых институтов (банков). В Газпромбанке расчетное, казначейское, брокерское обслуживание, а также реализация иных продуктов для профучастников (управляющих компаний, негосударственных пенсионных фондов, специализированных депозитариев, брокеров) — самостоятельный бизнес. Фактически наш центр — это «бутик» для данной категории клиентов в клиентском блоке, который формирует значительную долю от общего объема доходов.

Исторически у нас были связи с рядом клиентов из финансовой отрасли еще с тех времен, когда индустрия коллективных инвестиций только переживала свое зарождение в том виде, в котором мы ее знаем сегодня. Основным драйвером тогда была пенсионная реформа, начатая в 2002 году. Благодаря ей в 2005–2009 годах на этом рынке сформировалась очень хорошая динамика. Пенсионные средства являлись основным источником новых денег, поступавших на рынок. Вдобавок тренд на структурирование активов на зарождающемся рынке частных капиталов четко показал свою востребованность. Мы приняли решение, что этот клиентский сегмент мы будем специальным образом развивать и растить собственные компетенции. Это был первый и самый правильный шаг.

— Получается, что вы росли и развивались параллельно со своими основными клиентами?

— Да. Двадцать лет назад это был сегмент «неочищенный». Было много неразберихи, самодеятельности, возникали и некрасивые истории вроде той, что произошла с фондами Мотылева, или другие. Со временем регулирование стало меняться, усилился контроль со стороны Центрального банка.

С другой стороны, развивалась и своя специфика работы управляющих компаний — специализированные депозитарии, осуществляющие контроль за платежами и расходованием средств. Такая структура работы требовала создания специальных форм договоров, соглашений, работы систем и т. д. В этом эволюционирующем мире мы постоянно держали руку на пульсе, отслеживали потребности рынка. Что именно клиентам, действующим и потенциальным, было нужно? Не ждать завтрашнего дня, когда поступит выписка о зачисленных накануне средствах, как это было заведено во всех банках, а получить их сразу и иметь возможность распорядиться деньгами. Минимизировать привязку к банковским рейсам, чтобы деньги работали быстро. Мы действовали на опережение. Сначала точечно, а затем и для всех предоставили промежуточные выписки по счетам. Или, например, изначально для расчетов между банками было определено пять рейсов платежей. Мы проявили инициативу, пошли к регулятору и предложили ускоренный обмен пакетами платежных документов без привязок к рейсам. Инициативу поддержали, в итоге клиенты получили возможность больше зарабатывать на оборачиваемости их же денег. Конечно, были и другие нововведения.

И все эти годы мы придерживались и продолжаем придерживаться принципа «бутикового» сервиса. Если у клиентов есть вопросы, «боли», которые могут быть для них неким сдерживающим или риск-фактором, мы их предвосхищаем. Берем на себя, прорабатываем. Меняются запросы, проблемы, риски профучастников — меняемся и мы.

— Кстати, о рисках. Такого вала, какой наблюдался по этой части с февраля 2022 года, в истории еще не было. Как изменилось из-за этого поведение ваших клиентов и как изменились вы сами?

— Я вспомню ситуацию двумя годами раньше, начало ковида. Очень показательно выглядело то, что предприятия из всех отраслей экономики просили запустить меры поддержки, льготные кредиты, формировали инициативы, которые направлялись регуляторам. Что в это время делал финансовый рынок? Выждал паузу и продолжил трудиться. В какой-то момент коллеги из Минфина попросили нас сформулировать свое видение, чем можно помочь финрынку. Профучастники сказали: «Нам помогать не надо! Просто повремените с введением новых требований. А так мы справимся сами. Это наше поле деятельности, и мы живем в рисках постоянно». То же самое произошло в 2022 году. Что-то происходит, ломается или рушится, но задача финансовых компаний — справляться с этим. Поэтому каких-то катастрофических событий мы не наблюдали.

Основное изменение произошло у нас в сознании. Мы все поняли, что теперь находимся в другой реальности, в замкнутом контуре, можно сказать, предоставлены сами себе. И что надо учиться с этим жить. Те, кто имел качественно сформированные компетенции, вскоре стали набирать обороты еще быстрее, концентрируясь на потребностях внутреннего рынка, которые надо было удовлетворять, перепаковать, структурировать. Те, кто решил попробовать свои силы, приступили к активной реализации задумок.

— Да, это видно по тому буму на рынке управляющих компаний, который начался в 2023–2024 годах. Так, в прошлом году появилось 47 новых УК. Это рекорд с 1996 года (расчеты Frank Media на основе данных ЦБ.— «Деньги»). Именно УК — основа вашей клиентской базы. Вы ощутили такие перемены, повлияли ли они на ваш бизнес?

— Когда мы начинали 20 лет назад, объем активов под управлением средней УК составлял не более 2 млрд руб. Если у компании было 10–15 млрд руб., то это был уже топ-клиент. Сейчас нормально, когда в управлении 200–300 млрд руб. А тогда новых имен не возникало, потому что объем рынка в деньгах не увеличивался, то есть не было спроса. И тут возникает ситуация, при которой деньги перестают уходить за границу, начинают концентрироваться внутри страны. Появляется запрос на приобретения, вложения в активы, их упаковку. Начинает расти новый внутристрановой клиент, причем невиданными темпами. В мировой истории это, пожалуй, рекорд: такого количества структурирования сделок, вложений в фонды за столь короткое время еще не было.

Это имело и позитивные, и негативные последствия. Да, рынок растет, появляется много новых имен. Но, с другой стороны, нужно ли так много и так быстро? Компетенции на этом рынке приобретаются годами, репутация формируется не так быстро. Внезапно новые компании получают лицензию, упаковывают актив, а дальше надо развиваться, расти, чтобы операционка тебя попросту не поглотила. Такие примеры мы уже видели у очень крепких, устоявшихся игроков. Некоторые компании, которым по 20 лет, только сейчас начали находить свой собственный путь. Без должных компетенций, опыта это невозможно. Конечно, сегодня все процессы происходят намного быстрее, чем двадцать и даже десять лет назад. Но все равно, скорее всего, так много новых игроков, как сейчас, на рынке появляться уже не будет.

Новые компании выбирают нас, поскольку рынок довольно узкий, а банк на нем известен, предоставляет клиентам максимально удобный сервис и по достоинству занял значительную долю. Мы же со своей стороны готовы к росту рынка: по состоянию на начало 2022 года у нас в портфеле было около 100 УК, и, когда появились новые участники, мы знали, что им требуется, и смогли удовлетворить их запросы. Сейчас нашими клиентами являются уже 160+ УК, из них более 100 — находятся у нас на брокерском и на казначейском обслуживании, всего открыто более 2,5 тыс. счетов доверительного управления ПИФами и НПФ, из них около 600 — за 2024 год (большая часть — это ЗПИФы).

За последние три года мы испытали рост объема операционки, которую пришлось обрабатывать. А дальше мы начали со своей стороны учить сотрудников новых профучастников, у которых еще не было опыта работы в отрасли, как взаимодействовать с банком. Отдельно скажу про масштабирование. Надо понимать, что небольшая управляющая компания через два-три года становится средней, а еще спустя пару лет — крупной. Растет портфель. А портфель — это депозиты, комиссии, брокеридж, расчеты по счетам. Словом, те статьи, на которых мы, как любая кредитная организация, зарабатываем. Мы предоставляем клиентам максимально удобный сервис, благодаря которому с нами компании зарабатывают еще больше.

— Понятно, что резкий рост операционной нагрузки — это сейчас прежде всего вопрос технологического совершенства IT-платформы банка. Пришлось ли вам импортозамещать и донастраивать IT-систему в связи с увеличением этой нагрузки?

— Мы сейчас пользуемся собственными решениями, доработанными на имеющейся на определенный момент платформе нашего вендора. В банке есть небольшая команда поддержки, которая занимается рынком профучастников много лет и понимает, что этому рынку нужно. Они знают, что у спецдепозитария одни потребности в софте, а у НПФ — другие. Имеют представление, как решать их проблемы с оптимизацией, автоматизацией, выгрузками и т. д. С прошлого года мы с командой занимаемся переходом на новую платформу. Задача — чтобы это произошло одномоментно и максимально комфортно для всех участников (УК, СД, НПФ). Мы не можем пригласить только какую-то часть клиентов в новую среду, дать им поработать, посмотреть, как это происходит, и только потом запускать «в пром». Потому что УК и спецдепы взаимосвязаны друг с другом сложным, не всегда линейным образом. Просто перенести одну часть данных на новое ПО, оставив другую на старом, нельзя. Когда мы закончим разработку, все будет перенесено одновременно. И начнется новый этап, откроются новые возможности.

— Многое за минувшие два года поменялось с позиции законодательства и регулирования фондов. Среди свежих опций — институт личных фондов. Есть они среди ваших клиентов?

— В нашем портфеле они уже есть. Считаем этот рынок перспективным, и точно будем ими заниматься. Но надо понимать, что пока личный фонд еще очень сырой инструмент. Многое предстоит «докрутить». Например, неоднозначны вопросы смены управляющего по желанию инициатора фонда, совместного принятия решений бенефициарами, которое может быть попросту невозможно из-за их взаимоотношений, и т. д. В любом случае должна набраться какая-то критическая масса таких фондов, тогда модифицируется и регуляторика. Я думаю, что с осени мы увидим бурный рост в личных фондах, а в устоявшийся рыночный продукт они превратятся не раньше 2026 года. У всех нас есть около года, чтобы научиться правильно жить с этим сегментом. Верю в то, что он станет хорошим источником новых денег для индустрии коллективных инвестиций. Как и программа долгосрочных сбережений (ПДС) — для негосударственных пенсионных фондов.

— На чем основан ваш оптимизм в отношении ПДС?

— ПДС — это рынок конечного массового потребителя. Базовая задача государства здесь — научить и приучить население вкладывать в рынок капитала, вдлинную. Когда-то негосударственным пенсионным фондам разрешили самим вкладывать деньги в фондовый рынок. Некоторые из них пошли по этому пути, самостоятельно начав открывать брокерские счета. Но заморозка пенсионных накоплений, которая произошла более десяти лет назад, не дала возможности дальше развиваться этому направлению, да и всей отрасли в целом. Сейчас происходит нечто вроде реинкарнации института НПФ. Новые деньги граждан будут стимулировать управляющих инвестировать в капитал компаний. Эти деньги придут на фондовый рынок, в экономику, а самое главное — в долгосрочные вложения. Я сторонник идеи поддержки вложений населения в акционерный капитал. Здесь как раз и нужно применять механизмы поддержки, льгот и субсидии. Чтобы бюджетные средства стимулировали вложения новых денег частных инвесторов. Средства граждан опосредованно пойдут и в технологический сектор, и в легкую промышленность, и много куда еще. Сейчас, в период очень высоких ставок, деньги граждан — в депозитах. Но ставки рано или поздно снизятся, и куда пойдут высвобождающиеся средства? В «бетон», в недвижимость? Думаю, что все-таки лучше направить эти потоки в другое русло. ПДС — как раз тот инструмент, который в том числе поможет это сделать. Именно так развивается финансовая грамотность населения, мотивируются вложения в рынок капитала. И, конечно, ПДС выполняет ключевую функцию — повышает уровень соцзащиты тех граждан, которые утрачивают свой основной доход. Проще говоря, повышает коэффициент замещения. Это новая веха развития и на ближайшие три-пять лет точно тренд для рынка.

— Приток денег через ПДС в НПФ уже сказался на вашем бизнесе?

— Наши «якоря» — основные банковские продукты, используемые профучастниками: транзакционные услуги, брокерское и казначейское обслуживание. Другими словами, то, что позволяет деньгам быстро двигаться, а клиентам — быстро управлять ими. Поэтому возрождение пенсионной индустрии, безусловно, окажет на нас влияние. У нас есть платформа, готовые решения, которые отвечают требованиям законодательства и регулирования, наше имя хорошо известно на рынке, и, конечно, мы ожидаем роста своего направления на фоне развития отрасли НПФ. 80% новых участников этого рынка в прошлом году и в начале текущего уже стали нашими клиентами. Я вижу в этом сегменте большой потенциал.

Мария Серебрякова