«Мы дискаунтер во всех действиях»

Принято считать, что на маркетплейсах товары обходятся потребителям значительно дешевле, чем в традиционной рознице. Однако на самом деле бизнес-модель онлайн-площадок предполагает большую наценку на целый перечень продукции, за что в итоге покупатели переплачивают в три, а то и в четыре раза, заявил в интервью “Ъ” управляющий директор сети магазинов фиксированных цен Fix Price (MOEX: FIXP) Дмитрий Кирсанов. Он также рассказал, как компания наладила трансграничные платежи и какую долю в бизнесе ритейлера получат держатели глобальных депозитарных расписок при их обмене на акции.

— Ваша компания 5 июня 2025 года объявила о запуске обмена глобальных депозитарных расписок (ГДР) международной Fix Price на акции российского ПАО «Фикс Прайс». С какой целью это делается?

— Как и многие публичные российские компании, мы столкнулись с существенными инфраструктурными ограничениями, не позволявшими части держателей наших ГДР реализовывать их акционерные права — от участия в собраниях акционеров до возможности получения регулярных дивидендов напрямую. В этих условиях обмен ГДР на акции российской компании — это понятный рынку вариант, позволяющий инвесторам монетизировать свои инвестиции, а также избавиться от существующих ограничений. Чтобы привлечь всех возможных инвесторов с разными цепочками хранения (ценных бумаг.— “Ъ”), будет как биржевой, так и внебиржевой обмен.

— Предлагаемый коэффициент обмена — 158 акций за одну ГДР. Как он рассчитывался?

— Исходя из доли акционерной стоимости российского бизнеса в группе в 74%. Это при том, что на протяжении последних лет он стабильно превышал 90%. Иными словами, инвесторы при обмене получат больше в российском бизнесе, чем у них есть сейчас как у держателей ГДР международной группы. Грубо говоря, 90% бизнеса по цене 74%. Никаких ограничений по сроку владения нет: мы стремимся к тому, чтобы в обмене приняло участие максимальное число держателей наших бумаг.

— Fix Price — магазин фиксированных цен, обычно позиционируется как дешевый. Но закупочные цены на товары растут, дорожает аренда помещений под магазины, логистические услуги. Пришлось ли вам пересмотреть ценообразование?

— Мы начали менять стратегию ценообразования с 2016 года — уже тогда инфляция росла заметно, увеличивалась себестоимость товаров, а курс доллара, если вы помните, пробил все возможные на тот момент психологические отметки. Тогда мы ввели несколько ценовых категорий, что позволило нам не только существенно сдержать рост цен сразу по всему ассортименту, но и позволило расширить его. Стало больше товаров и внутри каждой категории, всего у нас теперь больше 2 тыс. позиций.

Конечно, фиксированную цену в 35 руб. на весь ассортимент, как было в нашей сети в 2007 году, сохранить невозможно в силу возросших затрат как у товаропроизводителей, так и в розничном звене.

Сейчас у нас десять ценовых категорий, или прайспойнтов. Самая низкая — это 55 руб., самая высокая — 499 руб. Новые прайспойнты помогают нам расширять ассортимент. Несмотря на то что ценовые категории меняются и появляются более дорогие, наше предложение по сравнению с конкурентами остается оптимальным. Товары, которые мы продаем по 199 руб., в других магазинах могут быть в два раза дороже, а на маркетплейсах иногда, что интересно, в три или четыре раза.

— Ощущаете ли конкуренцию со стороны маркетплейсов?

— Да, как и все игроки рынка. Дело в том, что офлайн-розница и маркетплейсы — это совершенно разные бизнес-процессы, похожи только товары.

— Традиционно считается, что на маркетплейсах товар стоит дешевле, чем в офлайн-магазинах, которым еще необходимо платить за аренду помещений. Этот тезис активно продвигают и сами онлайн-площадки.

— Наш анализ показал, что бизнес-процессы маркетплейсов выстроены таким образом, что цена на онлайн-витрине зачастую в разы выше, чем в офлайне. В то время как Fix Price — это магазины рядом с домом. Мы присутствуем более чем в 800 городах России. И предлагаем минимальную цену на товар. При этом в каждом собственном магазине сети работает сервис клик-ин коллект (то есть когда ты заказал товар, пришел и забрал его в магазине). Это похоже на пункт выдачи заказов (ПВЗ), только ценовое предложение не завышено.

Безусловно, у маркетплейсов есть свои преимущества — доставка, широта ассортимента. Есть и большие недостатки, например, проблемы с контрафактом, качеством товара и упаковки.

— ПВЗ маркетплейсов сейчас есть буквально в каждом доме, а магазины Fix Price все-таки не так распространены. Несколько лет назад в интервью “Ъ” вы говорили, что не делаете большой ставки на онлайн. Изменилось ли что-то с тех пор?

— Доля тех, кто покупает у нас онлайн, все так же мала — не более 1%. Маркетплейс никогда не станет физической розницей, а офлайн-рознице тяжело будет идти в формат, в котором активно работают интернет-площадки. Тем не менее я считаю, что традиционному ритейлу стоит внедрять те сервисы, которые есть в онлайн-торговле. И среди наших покупателей находятся люди, которым эти сервисы интересны и нужны, кто готов чуть-чуть подождать, чуть-чуть, может быть, переплатить. Мы работаем с «Купером» и «Яндекс Маркетом» по доставке.

— А что насчет конкурентов из офлайн-розницы?

— Есть такой термин в торговле: дизраптор — разрушитель. Вот это мы, так как меняем правила на офлайн-рынке, устанавливая самые низкие цены. В продуктовом сегменте мы конкурируем с лидерами этого рынка, например с сетями «Пятерочка», «Магнит». В сегменте игрушек и товаров для малышей мы рассматриваем «Детский мир» как конкурента, в дрогери (косметика, парфюмерия, бытовая химия.— “Ъ”) пересекаемся по ассортименту и боремся за покупателя с «Магнит косметик» и «Улыбкой радуги».

С одной стороны, это сложно, с другой — легко. Потому что, когда начинает давить на нас конкурент, например, в сегменте дрогери, всегда есть возможность компенсировать (выпадающие.— “Ъ”) выручку и трафик за счет других категорий. Это означает непрерывную ротацию нашего ассортимента: 66% продукции нашего ассортимента постоянно обновляется.

— Как это работает на практике?

— Например, недавно мы выяснили, что в непродуктовом сегменте хуже стали продаваться игрушки. В самой категории спрос перешел от кукол в развивающие игры, из чего мы сделали очевидный вывод: предпочтения покупателей в силу разных обстоятельств меняются. Сейчас детям интересны приколы, так называемые пранки. Может быть, с помощью таких вещей родители пытаются переключить своих детей от телефонов. Спрос меняется, мы тут же адаптируем свой ассортимент: выпускаем «коллекцию приколов».

Кроме того, мы видим, что сейчас спрос начинает активно разворачиваться в сторону бакалеи, кондитерских изделий, соков, воды, пива. Появляются «модные продукты», которые «вирусятся» в соцсетях. Мы всегда следим за этим. Например, сейчас расширили категорию азиатских продуктов питания: от сладостей до лапши быстрого приготовления.

— Кстати, про пиво. Недавно ваша сеть получила несколько лицензий на торговлю алкоголем. Это были тестовые продажи? Каковы результаты эксперимента?

— Это непростая категория. Она требует дополнительного лицензирования, есть ограничения в работе, связанные с расположением магазина. Мы провели аудит, увидели, что эти все правила мы можем соблюсти. Во второй половине 2025 года будем активно вводить алкоголь в ассортимент.

— Во всех магазинах?

— Не для всех магазинов мы сможем получить лицензии. Некоторые наши точки расположены рядом с образовательными учреждениями, домами культуры, поликлиниками. Но таких объектов в нашей сети не так много по всей России.

— Какая доля российских товаров у вас в ассортименте?

— 77% товаров от российских поставщиков. Раньше было наоборот: 30% российских и 70% зарубежных. Но опять же нам не важна география покупки товара, нам важна его себестоимость, чтобы дать самую низкую цену на полке. Мы ищем доступные товары по всему миру.

— Какой мир сейчас доступен для закупок?

— Европа, кстати, никогда не была выгодным рынком. Мы всегда смотрели на СНГ и страны Азии, включая Китай, Индию, Пакистан, Вьетнам, Индонезию. Но, как правило, те категории, которые у нас сейчас в ассортименте, в основном ввозятся из Китая и Турции. Недавно появился «дубайский шоколад» из Сербии. Это, наверное, единственный продукт из Европы, который сейчас можно ввозить, с нашей точки зрения: он популярен, и есть возможность закупить его по привлекательной цене.

В России с 2014–2015 годов очень сильно изменился рынок производства товаров народного потребления.

Некоторые локальные предприятия расширили свою линейку продукции, появилось достаточно много небольших производителей, у которых предложение выгоднее, чем у тех же китайских.

Кроме того, у российских производителей проще покупать: логистическое плечо меньше, расчеты и управление товарным запасом заметно проще.

— Как обстоят дела с расчетами с контрагентами из Китая? В прошлом году бизнес жаловался на проблемы с проведением трансакций.

— У нас всегда есть несколько различных способов оплаты и логистических маршрутов. Есть договоренности и условия работы с нашими поставщиками, которые позволяют нам выдерживать сроки поставки-доставки товаров. Глобальных проблем не возникало, были точечные трудности, но они решались в течение нескольких дней. Что касается платежей: мы легко адаптируемся. У нас нет эксклюзива по работе с одним банком: разные наши партнеры, в том числе из финансовой сферы, предлагают свои варианты помощи в оплате.

После отключения SWIFT пользуемся разными способами расчетов через банки Китая, Ближнего Востока, постсоветских стран, включая Узбекистан, Казахстан и Таджикистан. Большой багаж наработанных контактов позволил нам привозить товар и оплачивать его своевременно, без каких-либо сбоев.

— Не было никаких серьезных сбоев за эти последние три года?

— Смотря что считать сбоем. Без товара мы не оставались. Сбои были, когда начались проблемы с Суэцким каналом, сухогруз задержался, потому что он поплыл вокруг Африки. Проблемы в Красном море (из-за атак хуситов.— “Ъ”) удлинили сроки поставок. Введение западными странами санкций против российских банков тоже в первое время вызывало трудности на некоторое время, но не повлияло на скорость отгрузки. В целом есть разные маршруты доставки товара в Россию. Некоторые поставщики, например, ввозят автомобильным транспортом прямо из Китая, это просто немного дороже. Кто-то возит самолетами, что тоже недешево.

— Планируете ли расширять число магазинов в России?

— Мы ежегодно открываем 700–750 магазинов. Этот показатель определили как комфортный для себя. Мне периодически задают вопросы о том, что темпы роста в процентах падают. Я говорю в таких случаях, что это прирост к высокой базе. Когда-то 700 магазинов давали прирост в 20%, но дальше, естественно, будет меньше. Мы развиваемся по всей России. Есть определенные территории, где развиваются наши партнеры — франчайзи. В основном это удаленные регионы, в том числе и на Дальнем Востоке. Эти субъекты далеки от наших распределительных центров, но нашим партнерам на местах легче наладить логистические цепочки.

— Не планируете отказываться от франчайзинговой модели?

— Нет. У нас бывали такие случаи: мы хотим развиваться в каком-нибудь регионе, где уже работают наши партнеры. Тогда мы либо работаем параллельно, либо нашим партнерам предлагаем выкупить их бизнес. В последнем случае для потребителя не меняется ничего: магазин продолжает работать без изменений. У нас сейчас не так много партнеров-франчайзи: они открывают от 60 до 100 магазинов в год суммарно.

— Чьи площади вы обычно занимаете, когда открываете новые магазины? Хватает ли свободных помещений?

— Мы выбираем из большой массы объектов, которые нам предлагают. С точки зрения доступности сейчас не видим больших ограничений.

Сейчас активно развиваются федеральные продуктовые сети, включая «Пятерочку», «Магнит»: конкуренция за помещения возникает в основном между ними.

Мы конкурируем с ними косвенно: нам удобно как раз открывать магазины в соседних с ними помещениях. Вторые этажи и подвалы обычно свободны. Конкуренция за аренду такой недвижимости, как правило, меньше. Кроме того, иногда мы приходим в торговые коридоры, где уже представлены все основные операторы и других арендодатель с большой вероятностью не найдет. Появляется больше возможностей для торга: арендодатель тоже заинтересован получить арендатора, который будет генерировать трафик.

— Изменился ли портрет вашего покупателя за последние годы?

— Ядро целевой аудитории, это, конечно же, женщины, домохозяйки. В этом плане ничего не поменялось. Но есть и новые категории покупателей: школьники, мужчины, пенсионеры. Мы в первую очередь сосредоточены на работе с ядром целевой аудитории, но стараемся не забывать и про других. Вот сейчас активно работаем с молодой аудиторией, со школьниками. Отчасти расширяем ассортимент под них: например, добавляем канцтовары, развиваем несколько собственных торговых марок под разные возрастные категории школьников. Видим, что спрос растет: школьники ходят к нам все чаще. Мы планируем даже выделить в программе лояльности целое направление, ориентированное на подростков. Сейчас они покупают жвачку, газировку и чипсы, но завтра у них уже будут свои семьи, дети, быт. Куда им идти? Конечно, к нам.

— Для этого нужна какая-то особая рекламная стратегия?

— Для подростков пытаемся сейчас запустить геймификацию в приложении. У нас 39,4 млн установок мобильного приложения, активных пользователей в неделю около 2 млн.

— Геймификация довольно сложна технически. Сколько IT-специалистов у вас в команде?

— Штат у нас не раздут, скажем так: он меньше, чем у маркетплейсов, основной бизнес которых сосредоточен онлайн. Наши расходы на IT гораздо ниже. В целом штатная численность офиса у нас составляет около 1 тыс. человек. Мы дискаунтер во всех действиях и направлениях бизнеса: у нас максимально сокращенные затраты на все, в том числе и на работу офиса.

— Как при минимальных затратах поддерживать свои магазины в таком состоянии, чтобы в них было приятно находиться?

— Что касается основных процессов обеспечения работы магазина: они автоматизированы, тут все стандартно — это требование сегодняшнего дня для любого ритейлера. Если говорить о комфорте, то дискаунтер — не значит неудобный магазин. По крайней мере в нашем случае. В своих магазинах мы научились создавать необходимый минимум комфорта для покупателей. Свет должен быть не менее 800 люкс, светить ярко, чтобы товар был виден. А пол должен быть всегда чистым. Мы следим за культурой общения сотрудников с покупателями, у нас работает во всех магазинах система контроля очередей, наличия товара на полках, возникновения преград в проходах. В магазинах есть КСО (кассы самообслуживания), LED-экраны с информацией об акциях. Люди постоянно снимают видео для соцсетей в наших магазинах, наверное, не потому, что им неприятно в них находиться.

Интервью взяла Виктория Колганова