Самая крупная в мире компьютерная фирма — американская корпорация International Business Machines (IBM) перестала, наконец, удивлять и тревожить деловую общественность своими беспрецедентными убытками и вновь стала прибыльной компанией (см. материал на этой стр.). Фирма оказалась "в плюсе" уже второй квартал подряд, и западные масс-медиа все чаще говорят о возрождении IBM, все смелее прогнозируют скорое возвращение фирмы в верхнюю часть списка 500 лучших компаний мира (по итогам 1993 года IBM признана 354-й) и, конечно же, прославляют творца "ренесанса" — возглавляющего компанию чуть более года 52-летнего Луиса Герстнера-младшего (Louis V. Gerstner, Jr). Лестные оценки в его адрес не случайны и их трудно назвать авансом — IBM уже не первая по счету крупнейшая американская корпорация, которая предложила Герстнеру высший пост именно тогда, когда ей грозила, казалось бы, неминуемая финансовая катастрофа. Тот факт, что спустя считанные месяцы после прихода Герстнера фатально деградирующая фирма вдруг приходила в себя и начинала эффективно работать, ставит его в один ряд с такими знаменитыми американскими "рыцарями-спасителями", как Роберт Аллен (Robert E. Allen, глава корпорации AT & T), Джон Смит-младший (John F. Smith Jr, General Motors) или сам легендарный Ли Якокка.]]]]]]]]]]
Луис Герстнер — типичный американец, судьба которого со дня рождения и до прихода в бизнес складывалась примерно так же, как и у большинства американских мальчиков из приличных семей. Родился 1 марта 1942 года в небольшом городке Минеола, штат Нью-Йорк. Исправно посещал католическую школу. Уже в школьном возрасте Лу полюбил литературу и книги читал запоем. Это пристрастие сохранилось на всю жизнь, а философия любимого писателя — Джона ле Карре — определила мировоззрение Герстнера. Позже к книголюбию добавились страстное увлечение гольфом и тяга к возделыванию сада.
В 1963 году Герстнер окончил Дартмутский колледж со степенью бакалавра по инженерному делу, но в инженеры не пошел, а образование продолжил в Гарвардской школе бизнеса. Обучение в Гарварде оказалось более чем успешным. Через два года Герстнер стал уже магистром в области бизнеса (MBA) и сразу получил место в престижной консалтинговой фирме McKinsey & Company. Такое действие нехарактерно для американских консалтинговых фирм: обычно туда берут менеджеров со "стажем работы на руководящих должностях" 3-5 лет. Герстнеру простили его "неопытность" и он в результате стал самым молодым обладателем степени MBA среди сотрудников McKinsey & Co за всю историю фирмы. Уже через четыре года Герстнер в штатном расписании McKinsey значился партнером (совладельцем). Ступень в карьере сотрудника солидной консалтинговой фирмы вполне обычная, но и она была получена досрочно — "до партнера" в среднем служат 6 лет. Но хотя дела шли блестяще, теоретические изыскания и консультирование предпринимателей постепенно перестали удовлетворять Лу. В 1978 году с поста директора McKinsey & Co он перешел в компанию American Express (AmEx), получив прекрасную возможность практически заняться крупным бизнесом.
В American Express Герстнер поначалу возглавил подразделение кредитных карточек, а уже на следующий год был назначен исполнительным вице-президентом всей фирмы. "Консалтинговое" прошлое выработало у него особенный стиль управления компанией. Линда Фейн Левинсон (Linda Fayne Levinson), бывшая коллега Герстнера, работавшая вместе c ним и в McKinsey, и в AmEx, вспоминает: "Когда Герстнер принимает решение, он делает это полностью самостоятельно и думает только о самом главном. Именно этого требовала работа консультанта — заставить клиента сосредоточиться на решении основной проблемы. Лу никогда не советовал клиентам заниматься чепухой." Принятие решений, по-видимому, можно было бы отнести к числу хобби Герстнера наряду с гольфом и садоводством. Он не мучается подолгу над выбором одной из нескольких альтернатив, и чем более ответственный шаг предстоит сделать, тем легче это дается. "Я очень люблю принимать стратегические решения", — говорит Герстнер.
На рубеже 80-х годов он угадал большое будущее кредитных карточек и систем автоматизации расчетов. При Герстнере число владельцев карточек American Express выросло с 8,6 млн до 30,7 млн человек, а соответствующее подразделение фирмы стало приносить AmEx четверть дохода и почти две трети прибыли. В декабре 1984 года Герстнер вошел в состав триумвирата высших руководителей компании, отвечающих за стратегическое планирование. Еще через полгода стал президентом преуспевающей AmEx. Риска стало меньше, необходимость в напряженной работе и эпохальных решениях практически пропала. Лу стал приглядываться к компаниям, где складывалась ровно противоположная ситуация. "Какой смысл идти работать в благополучную фирму и, взойдя на капитанский мостик, заниматься поворотами курса на пару градусов влево-вправо? В этом нет ничего привлекательного," — таким было объяснение Герстнера, согласившегося в 1989 году возглавить буквально тонущий крупнейший табачно-пищевой холдинг RJR Nabisco. На тот момент фирма задолжала кредиторам 25 миллиардов долларов.
Рабочая неделя Герстнера в RJR состояла из шести с половиной дней. "Ужасно, постоянно не хватает времени", — немного деланно жаловался Лу, которому трудоголизм был определенно по душе. Каждое воскресенье, сразу после обеда, его жена Робин слышала одно и то же: "Послушай, я действительно не могу ждать еще целых полдня и появиться в офисе только завтра!"
Следующие десять лет посвятил разработке стратегии и изменениям в деятельности фирмы, которые способствовали увеличению числа владельцев карточек с 8,6 млн до 30,7 млн человек. Ему удалось невероятным образом увеличить операционную эффективность и чистый доход вырос на 500 процентов. В итоге подразделение стало приносить American Express четверть дохода и почти две трети прибыли. В декабре 1984 года Герстнер был введен в в высшее руководство компании (из трех человек), отвечающее за стратегическое планирование. Спустя шесть месяцев стал президентом American Express, вторым после исполнительного директора человеком в команде. В 1989 году RJR Nabisco Holdings наняло Герстнера руководить фирмой, которая к тому времени имела долг $25 млрд. К началу 1993 года ему удалось увеличить курсовую стоимость акции RJR и сократить совокупный долг холдинга до $14 млрд
обратилась к Герсую Герстнер принял в состоянии, близком к катастрофическому и своими действиями привел в чувство
И сколько ни учитывай "объективные факторы"
когда крупнейшаятаких случаях — когда крупнейуже величают IBM ная заслуга в нынешних успехах фирмы, как это всегда бывает,
1 апреля 1993 года штаб-квартира IBM в Армонке объявила о назначении нового главы фирмы. Им стал руководитель крупнейшего табачно-пищевого концерна RJR Nabisco Луис Герстнер-младший (Louis Gerstner Jr.). На заре эры персональных компьютеров он не разрабатывал компиляторов для языка Basic как Билл Гейтс и не собирал с другом в гараже первый Macintosh подобно Стиву Джоббсу, не проходил одну за другой должности в IBM как его предшественник Джон Эйкерс.
В то время, а речь идет о начале 80-х годов, Лу Герстнер блистал в другом амплуа: спасал RJR от финансовой катастрофы. Редкостное умение приводить в чувство крупнейшие американские компании сделало Герстнера фаворитом искушенных акционеров IBM. Поэтому хозяева крупнейшей компьютерной фирмы мира и предпочли табачного короля десятку компьютерных знаменитостей, чьи имена в феврале-марте не сходили со страниц деловых газет (Ъ подробно рассказывал об этом в обзорах Hard & Soft).
Утро 1 апреля 1993 в Армонке было самым обыкновенным. К центральному офису крупнейшей в мире компьютерной корпорации подтягивались первые лимузины, доставляя на работу поеживающийся от апрельской прохлады IBM'овский истеблишмент. Внешне невозмутимые чиновники волновались, напряженно ожидая знакомства с новым шефом.
Герстнер прибыл в офис в 7:00. Пятнадцать минут на чтение утренних газет, затем — первые доклады ближайших подчиненных. Сразу же — прямые вопросы, знание ситуации (само собой, материалы затребовал и изучил заранее), заинтересованный обмен мнениями. Все это — вместо светской беседы, приема поздравлений и рассказов о своем жизненном пути.
Больше всего деловых встреч проходит во второй половине дня. Иногда Герстнер присутствует на бизнес-ланче. Если не удается, обедает прямо за своим рабочим столом, одновременно просматривая электронную почту или делая телефонные звонки. Почта в это время поступает непрерывно. Бумаг, которые непременно нужно прочесть, к вечеру на ирается столько, что, покидая офис, глава IBM частенько прихватывает с собой три кейса, плотно набитых свежей корреспонденцией.
Первый день работы в Армонке для Герстнера действительно был обычным. Однако такое случается нечасто. За первые пять месяцев работы в IBM Герстнер встретился лично или по телемосту с более чем 20 тыс. сотрудников фирмы и покупателей ее продукции во всем мире. В кабинете висит плакат: "Твой рабочий стол — опасное место, с которого виден весь мир".
Философия любимого писателя — Джона ле Карре.
Герстнер у руля IBM уже более полугода. Он признается, что не ожидал увидеть персонал фирмы столь самоотверженным и лояльным. Его самочувствию и убежденности в технологическом превосходстве IBM над конкурентами можно позавидовать. "Я прочел тысячи писем покупателей, — говорит Герстнер коллегам. Они очень надеются на нас. Да, им приходится считаться с ценами и покупать что-то у других. Но всем очевидно, что такого широкого спектра технологических решений нет ни у кого. Мы особенно сильны тем, что объединяем их одной идеей. Никто к этому и близко не подошел".
Герстнер о слабых сторонах IBM: "Слабые стороны есть и все они известны. Например, я никогда не видел компании, которая более чем IBM была бы занята выяснением отношений между различными частями одной фирмы. Мы бесконечно утрясаем внутренние цены, решаем, кто и за что должен отвечать. Этот неуправляемый бюрократический процесс стал уже подобен амоку. Другая проблема — мы медленно реагируем на потребности рынка. А еще — структура себестоимости." Рассказывая о недостатках, Герстнер всякий раз заканчивает беседу оптимистично: "Я считаю, что в этой игре в покер у IBM хороший расклад. Наши преимущества очень трудно воспроизвести. Наши слабости преодолимы, поскольку они наши. Никто еще не сделал ничего такого, чего не могли бы сделать мы. Никто не может сказать, что опережает IBM на три года."
"Я не думаю, что мы должны делать все для всех. Мы предлагаем готовые решения. Какие их части мы можем взять или купить у других".
"Основной показатель финансового положения — стоимость акции. Мы должны подвигнуть акционеров IBM к инвестированию в фирму, поскольку они владеют ею. Многие наши сотрудники держат акции, их дела меня особенно заботят."
Сформулировал 8 принципов деятельности.
"Такая большая и сложная компания как IBM должна управляться принципами, а не готовыми процедурами."
"Предприниматель считает каждый цент, который тратит, если это действительно его цент. Но он должен уметь рискнуть всем и сказать себе : 'На это я делаю свою ставку. Я начинаю с малого, но хочу вырасти'".
"Нам нужно произвести сдвиг в сознании. Все мы в первую очередь работаем на покупателя, а во вторую — на IBM. И только в третью очередь следует думать о том конкретном подразделении, где вы работаете сейчас."
Основные приоритеты:
— всколыхнуть компанию. Доля рынка сохраняется квартал за кварталом, год за годом, это ужасно. В этой индустрии очень важно быть первым.
— покупатель. Сократить путь от лабораторий до покупателя.
— стратегические направления. Определили где-то дюжину таких направлений и много на них работаем.
— моральный климат в коллективе. Я очень волнуюсь понимают ли сотрудники что мы делаем. Мы действительно хотим найти способ сделать так чтобы они чувствовали стабильность, безопасность и перпективы роста этой компании.
БИОГРАФИЯ
Родился 1 марта 1942 года в Минеоле, штат Нью-Йорк. В 1963 году окончил Дартсмутский колледж, получив степень бакалавра по инженерному делу. Спустя два года выпустился из Гарварда с дипломом мастера в бизнес администрации. Немедленно поступив на работу в престижную консалтинговую фирму McKinsey & Company, стал самым молодым обладателем степени МБА за всю историю фирмы. В McKinsey Герстнер стал партнером уже через четыре года вместо обычных шести. Следующие 12 лет совенршествовал навыки в McKinsey.
1 января 1978 года оставил McKinsey чтобы возглавить подразделение кредитных карточек компании American Express. Через год был назначен исполнительным вице-президентом всей фирмы. Следующие десять лет посвятил разработке стратегии и изменениям в деятельности фирмы, которые способствовали увеличению числа владельцев карточек с 8,6 млн до 30,7 млн человек. Ему удалось невероятным образом увеличить операционную эффективность и чистый доход вырос на 500 процентов. В итоге подразделение стало приносить American Express четверть дохода и почти две трети прибыли. В декабре 1984 года Герстнер был введен в в высшее руководство компании (из трех человек), отвечающее за стратегическое планирование. Спустя шесть месяцев стал президентом American Express, вторым после исполнительного директора человеком в команде. В 1989 году RJR Nabisco Holdings наняло Герстнера руководить фирмой, которая к тому времени имела долг $25 млрд. К началу 1993 года ему удалось увеличить курсовую стоимость акции RJR и сократить совокупный долг холдинга до $14 млрд
(Lee Yakokka, Chrysler)
Родился 1 марта 1942 года в Минеоле, штат Нью-Йорк. В 1963 году окончил Дартсмутский колледж, получив степень бакалавра по инженерному делу. Спустя два года выпустился из Гарварда с дипломом мастера в бизнес администрации. Немедленно поступив на работу в престижную консалтинговую фирму McKinsey & Company, стал самым молодым обладателем степени МБА за всю историю фирмы. В McKinsey Герстнер стал партнером уже через четыре года вместо обычных шести. Следующие 12 лет совенршествовал навыки в McKinsey.