Один из лидеров рынка розничного кредитования — "Хоум Кредит энд Финанс банк" — по итогам 2005 года продемонстрировал резкое ухудшение качества активов и, как следствие, стремительное увеличение резервов и сокращение прибыли. Чешские собственники банка попытались исправить ситуацию и назначили на пост председателя совета директоров ХКФ-банка одного из акционеров — Иржи Шмейца. Однако недавно в банке была введена новая должность президента, которую занял ЕВГЕНИЙ БЕРНШТАМ. О том, удалось ли ХКФ-банку диверсифицировать риски и каким образом теперь будет выстроен его бизнес, господин Бернштам рассказал в интервью Ъ.
— С чем связан ваш приход на ранее вакантную позицию президента банка?
— Надо признать, что система управления банком была несовершенна. Причина, как обычно, в менеджменте, поэтому в 2006 году к оперативному управлению банком пришел один из акционеров — Иржи Шмейц — и создал схемы, которые позволили переломить ситуацию. Были внедрены новые технологии работы по всем направлениям, начиная с оценки рисков и заканчивая сбором долгов. В частности, банк внедрил систему мотивации менеджеров, продающих кредиты, за их возврат. В результате работа с потенциальным плохим заемщиком начинается еще на уровне выдачи кредита. Кроме того, с приходом Иржи Шмейца был начат процесс диверсификации рисков за счет расширения продуктовой линейки и внедрения ряда новых для банка продуктов, таких, например, как ипотека. И самое главное — это было уже с моим участием — была принята стратегия развития банка до 2010 года, которая подразумевает превращение его из монопродуктового в универсальный розничный банк. Позиция же президента банка была создана для привлечения российского специалиста, отвечающего за развитие и диверсификацию бизнеса. Это позволило Иржи Шмейцу больше сосредоточиться на реализации стратегии группы в целом, в том числе российского банка.
— Как вы познакомились с акционерами банка?
— Нас познакомил владелец "Эльдорадо" Игорь Яковлев. В процессе общения мы поняли, что находим общий язык не только по вопросам развития бизнеса, но и на человеческом уровне. В лице Иржи Шмейца и Петра Келлнера (основной акционер PPF Group, являющейся собственником ХКФ-банка.— Ъ) я увидел настоящих единомышленников. Я всегда был убежден: не важно, что ты делаешь, важно, с кем.
— Согласно отдельным исследованиям, в прошлом году объем просроченной задолженности доходил до 28% от всего объема выданных кредитов — максимум на российском рынке. Как повлияли на объем "плохих долгов" ХКФ-банка принятые в 2006 году меры?
— Мне непонятно происхождение цифры 28%. Согласно данным МСФО-отчетности, наиболее корректно отражающей показатель просроченной задолженности, уровень "плохих долгов" в портфеле банка составлял в 2006 году 14,17%. Такой показатель является базовым для сегмента рынка, в котором мы работаем, и для основных его игроков, его же мы показываем регулятору в лице Банка России.
— В какой момент вы начинаете привлекать коллекторов к работе с "плохими долгами"?
— Далеко не сразу. С первого и до девяностого дня просрочки с долгами работает внутренний коллекшн банка. Долги с более длительным сроком невозврата передаются коллекторским агентствам на комиссию. По этой схеме мы работаем с ведущими коллекторскими агентствами: "Секвойя Кредит Консолидейшн", "Пристав", ФАСП.
— По какому принципу вы отобрали три агентства?
— По договорам комиссии банк работает только с лидерами рынка, которые располагают отлаженной технологией,— этот выбор очевиден. Банк сертифицирует технологию коллекторского агентства и заключает с ним договор. Наличие партнерских отношений сразу с тремя агентствами объясняется их пропускной способностью. Одно агентство весь объем долгов не потянет. Условия сотрудничества с каждым агентством разные. Средний размер комиссионных агентству — 30% от объема возвращенных долгов. Однако размер комиссии может меняться в зависимости от качества передаваемых долгов. Например, бывают ситуации, когда на комиссию коллектору передаются долги, с которыми уже поработали предварительно как собственная служба взыскания банка, так и другой сторонний коллектор.
— И сколько может быть таких передач?
— Одна-две, потом долги, которые коллекторам по договорам комиссии вернуть не удалось, возвращаются в банк и выставляются в рамках тендера на продажу.
— Кто купил в прошлом году "плохие долги" банка?
— По условиям договора купли-продажи мы не можем разглашать названия покупателей. Могу лишь сказать, что это не коллекторские агентства, а некие инвесторы, для которых коллекшн не основной вид деятельности. Победителями тендера стали две компании, которые работают с выкупленными долгами не сами, а через операторов.
— И какова была цена продажи? Эксперты прогнозировали максимум 5%...
— Мы раскрывали этот показатель в МСФО-отчетности за 2006 год — 8,5% от объема проданных долгов. "Секвойя Кредит Консолидейшн" давала 5%. Тогда агентство вместе с Goldman Sachs сочло для себя максимально возможной именно эту цену. Тем не менее продажа долгов ХКФ-банка — первая сделка на банковском рынке такого рода — была построена исключительно на рыночных условиях, и конечная цена была продиктована фактическим спросом. Полагаю, что в ближайшем будущем на этот рынок придут новые игроки, как покупатели, так и продавцы, поэтому цены будут более сбалансированными.
— Когда вы планируете следующий тендер?
— По мере готовности. В прошлом году у нас был очень позитивный опыт, и я полагаю, что тендеры будут проводиться раз в год. В 2007 году мы проведем еще один. Правда, объем продаж будет уже ниже, поскольку уровень просрочки в банке упал по сравнению с прошлым и позапрошлым годами.
— Вы сказали, что стратегия развития банка предполагает его превращение из монопродуктового в универсальный. Будете ли вы привлекать депозиты населения?
— Да, начиная с сентября у нас будет полная линейка депозитных продуктов, также в планах и текущие счета. С сентября — потому что сначала надо построить сеть офисов для работы с населением по приему вкладов. За этот год мы планируем довести количество офисов банка с нуля до 200 в 26 городах в 13 регионах. Сегодня работают уже 50, еще 100 находится в процессе создания. В следующем году мы намерены открыть еще 300, и это только по России, не считая экспансии на Украину.
— Как обстоят дела с региональной экспансией в части расширения присутствия в торговых сетях?
— На сегодняшний день мы работаем в 1100 городах в 77 регионах России, помимо собственных офисов мы присутствуем в 23 тыс. точек продаж в федеральных, региональных и местных розничных торговых сетях, а также более чем в 1000 отделений Почты России. При этом региональное присутствие подавляюще шире: сейчас по выдачам кредитов Москва дает порядка 10% от всего объема. Приоритет в развитии тоже отдается регионам — из 200 запланированных к открытию в этом году офисов в Москве будет лишь 40, остальные — в регионах, причем не только в городах-миллионниках, но и в малых городах с населением в 100-200 тыс. человек.
— Известно, что торговые сети диктуют банкам свои условия. Могут ли банки сговориться для противостояния?
— Никакой договоренности между банками, работающими в сетях потребительского кредитования, нет и быть не может. Слишком высокая конкуренция: сейчас покрытие банками торговых сетей практически 100-процентное. Хотя пока еще есть отрасли, где услуга потребкредитования не развита — например, медицинские услуги или магазины одежды. Сейчас мы разрабатываем эти направления. В процессе же переговоров о сотрудничестве с торговой сетью каждый банк пытается снизить размер комиссии, которую он ей уплачивает,— в среднем по рынку 7-9% от объема выданных через сеть кредитов, причем платится эта комиссия ежемесячно и вперед, что сильно увеличивает затратную составляющую деятельности банка. Однако для этого нужно поступаться максимальным количеством одобрений, из-за чего у банка растут риски, увеличивать процент отчислений в пользу сети страховых премий, из-за чего падает доходность, либо увеличивать количество специальных акций, маржа банка по которым несущественна. Например, в случае спецакции с "Эльдорадо" наша ставка по кредитному продукту "0-0-14" составляет всего лишь 9,2%. В результате доходность банка по POS-кредитованию (в торговых сетях.— Ъ) даже при высокой эффективной ставке практически приближается к нулю, а иногда даже приносит отрицательный результат — это я вам ответственно заявляю,— поскольку практически все доходы идут на покрытие расходов.
— Зачем тогда нужен столь неэффективный бизнес?
— На данном этапе для создания базы данных заемщиков для кросс-продаж. По мере накопления базы, расширения офисной сети, роста узнаваемости брэнда и расширения линейки продуктов этот бизнес уйдет в прошлое.
— Когда это произойдет в вашем случае?
— Если к 2008 году мы построим сеть из 500 отделений, проведем ребрэндинг, эдвертайзинг, еще ряд комплексных мероприятий, то, полагаю, к окончанию срока ныне действующей стратегии — 2010 году — мы серьезно будем рассматривать этот вопрос.
— Насколько велики риски в POS-кредитовании? В частности, риски преднамеренного мошенничества?
— Мошенничество развито очень сильно, на него приходится порядка 15% всех невозвратов. При этом мошенничество бывает разное. Индивидуальное — когда речь идет об использовании поддельных паспортов со стороны отдельно взятого человека, или же организованный сговор. Часто встречаются ситуации, когда организованные группы входят в сговор с сотрудниками банка. Или торговые менеджеры, в обязанности которых входит открытие новых точек, привлечение новых клиентов, открывают несуществующие точки и проводят несуществующие платежи. Для того чтобы разобраться с этим, необходим один день, но за один день иногда может произойти нечто. Поэтому наша система оценки риска и работает в режиме онлайн, чтобы предотвращать такого рода попытки.
— Помогает ли вам сотрудничество с бюро кредитных историй в борьбе с рисками невозвратов, в частности, учитывается ли при оценке кредитоспособности заемщика его кредитная история по платежам операторам мобильной связи?
— К услугам кредитного бюро мы обращаемся по мере необходимости. Эффективность обращения варьируется. В среднем hit rate (вероятность нахождения информации по запросу банка.— Ъ) составляет 25-30%, по плохим заемщикам может доходить до 70%. Однако в целом в России система кредитных бюро еще очень слабо развита, и для того, чтобы ее услуги были востребованы, нужно еще достаточно времени. Что касается просрочки по платежам за сотовую связь, то в основе скоринговой системы (оценка кредитоспособности заемщика.— Ъ) лежит многофакторный анализ данных, и одним из факторов принятия решения о выдаче кредита является наличие либо отсутствие просрочки по платежам за мобильную связь. Если человек не платит за мобильный, он никогда не получит кредит на телевизор.
— Когда вы планируете раскрыть своим заемщикам эффективную ставку согласно методике Банка России?
— С 1 июля, как того требует ЦБ. Сейчас мы ведем активную подготовку к раскрытию ставки. Пересматриваем всю линейку продуктов.
— Вы планируете отказываться от комиссий, как это сделали другие участники рынка?
— Нет, это наш доход, которым мы не можем поступаться при учете, что маржа в сегменте POS-кредитования и так стремится к нулю и даже бывает отрицательной, как я уже говорил. Если мы уберем комиссии, то у нас результат будет не минус 12%, а минус 60%. Основной путь снижения ставок — снижение себестоимости. Есть масса неэффективных затрат. Приведу теоретический пример, не имеющий отношения непосредственно к ХКФ-банку. Возьмите, например, затраты на служебные авто — чем не эффективное снижение себестоимости. Правда, даже для отказа от неэффективных затрат нужна жесткая политическая воля руководства банка.
— Вы намерены и дальше совмещать три разных бизнеса — коллекторский в лице "Секвойи Кредит Консолидейшн" и брокерский в лице "Фосборн Хоум" — или от чего-то откажетесь?
— Сейчас в "Фосборн Хоум" и в "Секвойе" я контролирую большинство. Продавать контрольные пакеты пока в наших планах не значится. Что касается брокерского бизнеса, то года через два мы хотим эту компанию вывести на биржу с капитализацией $500 млн. Что касается "Секвойи", то в наших совместных планах с Goldman Sachs продажа стратегу или вывод на биржу через три-четыре года. На "Секвойю" уже сейчас есть западные покупатели-стратеги.
— Много предлагают?
— Представьте себе, мне была озвучена цифра, превышающая на порядок ту сумму, которую заплатил Goldman Sachs за вхождение в компанию всего лишь полтора года назад. Тем не менее, думаю, за указанный срок мы сможем увеличить капитализацию компании в три--пять раз в зависимости от ситуации на рынке. Наша уверенность базируется на объеме долгов, которое сейчас есть в портфеле компании,— $450 млн, тогда как на конец 2006 года этот показатель был на уровне $300 млн.