«Лучшие стратеги уже работают в вашей компании»

Главное препятствие для создания рабочей среды, направленной на достижение результатов, — недостаток веры в своих сотрудников со стороны лидера, считает акционер iConText Group и основатель лаборатории командных трансформаций ZDES.lab Екатерина Здесенкова. Чтобы преодолеть это, она разработала концепцию культуры общего результата, направленную на преодоление «пропасти» между менеджментом и сотрудника. О корпоративной трансформации компаний — в интервью госпожи Здесенковой.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В чем заключается концепции культуры общего результата? Чем она принципиально отличается от других подходов к управлению?

— Концепция возникла из многолетнего управленческого опыта, включая ошибки. После инцидента с локальным возгоранием — коллеги оставили свечу на подоконнике, что повлекло за собой повреждения, — я поняла: необходимо менять ситуацию и сократить «пропасть» в понимании ответственности между менеджментом и сотрудниками. Изучив существующие подходы и не найдя полностью подходящих методов, я создала свою концепцию.

Культура общего результата помогает преодолеть разобщенность, развивать осознанное лидерство и строить диалог. Это создает среду, где каждый стремится к общему успеху. Это путь, который лидер проходит вместе с командой, находя общую цель и объединяя разных людей для достижения лучших результатов.

— Какие итоги вы видите после внедрения культуры общего результата в компаниях?

— Внедрение культуры общего результата переключает сотрудников с внутрикорпоративного соперничества на совместное построение будущего компании, повышая их вовлеченность и мотивацию.

Так, культура общего результата помогла преодолеть конфликты между отделами маркетинга и продаж. Также благодаря внедрению культуры общего результата был успешно запущен масштабный проект без дополнительного финансирования, где сотрудники выступили инициаторами изменений.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Еще один пример эффективности культуры общего результата — перезапуск команды топ-менеджмента. Участники начали использовать свои сильные стороны для достижения общих целей, что принесло компании рост как в финансовых показателях, так и во взаимодействии внутри команды.

— На каких принципах строится культура общего результата?

— Важно сочетать финансы и коммуникации, находя баланс. Часто фокус смещается либо на деньги, либо на людей, теряя другой аспект. А эти элементы неразрывно связаны.

Часто решения принимаются интуитивно из-за отсутствия доступа к ключевым метрикам в реальном времени. Без визуализации модели оперативного управления финансами невозможно обеспечить эффективное управление. Также важно объединить менеджмент в команду с общими целями.

— Какова роль лидера в формировании культуры общего результата? Какие качества и навыки важны для этого?

— Лидер — ключевой элемент не только в формировании корпоративной культуры, но и во всех процессах компании. Его кризисы и успехи напрямую влияют на сотрудников и бизнес. Работая с лидером, мы развиваем доверие, осознанность и силу воли. Ведь успех зависит от демонстрируемых лидером воли, последовательности и принципа «сказал — сделал».

Лидер — основа культуры общего результата. Он знает, как найти «своих» сотрудников и научить их работать вместе, достигая общих целей. Ему верят, за ним идут, поскольку рядом с ним ты растешь, развиваешься и чувствуешь себя настоящим партнером.

— Какие препятствия возникают при внедрении культуры общего результата. Какие стратегии предлагаются для их преодоления?

— Парадокс, но главное препятствие — недостаток веры в своих сотрудников. Многие руководители считают, что их сотрудники — лишь исполнители, не способные мыслить стратегически. На старте часто слышу: «Мы не сможем это внедрить, у нас некому». В таких случаях мы с лидером находим логические неувязки через вопросы: «Насколько эти люди влияют на результаты? Если их вклад так значителен, как они могут быть в стороне? Знают ли они, чего вы ждете? От кого зависит успех вашей стратегии?» Я всегда напоминаю: «Лучшие стратеги уже работают в вашей компании».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Вторая проблема — распределение интеллектуальных ресурсов и времени. Большая их часть уходит на рутину, а на внедрение стратегических инициатив их почти не остается. Часто процесс останавливается на этапе стратегической сессии. Поэтому я разрабатываю индивидуальную программу с трекингом изменений.

Третье препятствие — неготовность столкнуться с сопротивлением. Любое изменение воспринимается как угроза стабильности и погружение в неизвестность. 90% всех инициатив гаснет на этапе внедрения. Неудачи демотивируют сотрудников, они теряют желание пробовать снова. Чтобы преодолеть это, необходимо заранее учитывать сопротивление. Рекомендую использовать модель ADKAR: она помогает разбить действия на этапы и последовательно достичь устойчивых результатов.

Сопротивление возникает и у лидера, в таких случаях важно проработать его, чтобы двигаться дальше.

— Как вы оцениваете готовность компании к трансформации? Какие шаги следует предпринять, если компания еще не готова к ней?

— Перед стартом нужно провести диагностику команды и компании, чтобы оценить готовность к переменам и определить текущий этап изменений. Неготовность — это нормально, но преждевременные действия могут привести к негативным последствиям.

Этапы изменений: сопротивление, размышление, подготовка, действия, сохранение результатов, завершение.

Необходимо обеспечить переход на следующий этап, что важно для успеха трансформации. Например, для перехода от сопротивления к размышлению надо повысить осознанность и признать проблему. Подход, основанный на опросах и тестах, помогает руководителю выявить «слепые зоны» и точки роста.

— Какие инструменты используются для диагностики команд и компаний? Какие основные проблемы выявляются в процессе?

— Первый этап — встреча с лидером для определения главной задачи. Затем — индивидуальные экспертные интервью с ключевыми сотрудниками, чтобы понять их восприятие своей роли и ключевых проблем. Сбор данных о взаимодействии сотрудников, команд и компании с помощью инструмента «интегральная линза», на основе которых формируются гипотезы о возможных причинах проблем. Также проводятся психологические тесты для оценки лояльности сотрудников, их готовности к изменениям и используемых лидерских стилей. И еще анализ систем оперативного учета: какие показатели отслеживаются, как организован сбор данных, и кто имеет к ним доступ.

После этого формируются предложения. Они обсуждаются с лидером, после чего разрабатывается индивидуальную программу изменений. После ее завершения проводятся повторные замеры для оценки динамики изменений и эффективности внедренных решений.

– Какие тренды в управлении командами и организационной культуре вы считаете наиболее важными в ближайшем будущем?

– Гибридные и удаленные модели работы. Попытки вернуть сотрудников в офис подчеркивают неготовность компаний к эффективной работе в гибридном формате. Необходимо освоить удаленку, чтобы не оказаться за бортом.

Адаптивное лидерство. В эпоху перемен лидеры не могут оставаться в рамках одной роли. Необходимы развитие, ресурсы для личного роста и поддержка сотрудников. Это вызов, требующий создания поддерживающей среды.

Тренд на AI. Парадокс в том, что потребность в человеческом взаимодействии растет эквивалентно повышению уровня автоматизации. Это важно учитывать при создании корпоративной культуры.

— Что, по-вашему, будет отличать компанию будущего с точки зрения корпоративной культуры?

— Думаю, это будет способность интегрировать в корпоративную культуру разнообразие. Вместо единых правил компании будут поощрять различия и использовать их как драйвер успеха и инноваций. С учетом грядущей демографической ямы компаниям важно научиться объединять людей вокруг общих целей. Культура общего результата помогает достичь этой цели, и ее внедрение уже сегодня является стратегически важным шагом.