«Инструменты маршрутизации позволяют отсеивать стандартные вагоны и направлять инновацию на восток»

АО «Национальная транспортная компания» (НТК) встретило свое пятилетие, превратившись в чрезвычайно крупного рыночного игрока, выйдя на второе место по общему объему грузоперевозок и первому — в пересчете на вагон. За 2024 год НТК увеличила свой парк почти вдвое. О том, что послужило причиной такого наращивания парка в собственности, об изменении клиентской базы, о планах по закупке или списанию парка “Ъ” рассказал генеральный директор НТК Андрей Черников.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В 2024 году с НТК произошли серьезные перемены: НТК стала управлять большим количеством вагонов и вышла из группы СУЭК. Изменилась ли в связи с этим грузовая база НТК?

— Ни для кого не секрет, что для нашей компании основной грузовой базой служат перевозки угля. Но при этом если до увеличения нашего парка мы больше работали с одной группой компаний и остальных клиентов использовали для того, чтобы правильно настроить логистику, то сейчас клиентская база значительно увеличилась. Сегодня мы осуществляем перевозки для металлургов и других отраслей по сервисным контрактам.

— Какова доля сторонних грузов?

— У нас порядка 130–140 тыс. погрузок в месяц, из них около 100 тыс.— это перевозки угля. В них большая доля — внутренний рынок и перевозки на ТЭС, порядка 10–15 тыс. вагоноотправок — это металлурги. Удобрения — еще 15 тыс., это перевозка в минераловозах. Каждые сутки мы грузим около 4 тыс. вагонов, 3 вагона в минуту.

— С учетом сложившейся грузовой базы что является показателем эффективности работы НТК?

— Мы все-таки коммерческая компания, поэтому для нас ключевыми факторами являются EBITDA, окупаемость и т. д. Но при этом мы смотрим и на развитие, и на смежные сегменты (порты, грузоотправители). Нужно понимать, что есть рынок, который определяет своими ставками доходность оператора: в какой-то момент она выше, в какой-то — ниже. Но один из самых длинных аспектов, которые обеспечивают доходность оператора,— это технологии, скорость вагона и качество управления. От этого сильно зависит EBITDA. Технологичность всегда создает надбавку к «среднему по больнице». Когда вагон работает с переменной составляющей (арендой или доходностью), то чем больше технологических решений, чем выше скорость вагона, чем лучше оборот, тем выше и доходность. Кроме этого, есть еще вопрос взаимоотношений с клиентами. Где-то, где мы понимаем, что под погрузкой на вагон в большей степени влияет грузоотправитель, мы стараемся на него эту ответственность проецировать, мотивируя тем самым снижать простои и развивать технологические решения для сокращения оборота. А там, где ответственность на нас, мы ее также усиливаем. Например, качество подвода вагонов: мы отвечаем за то, чтобы вагон пришел вовремя, в нужном количестве.

— Поскольку мы не можем прямо сравнивать финансовые итоги 2023 и 2024 годов, потому что за это время НТК по активам сильно изменилась (увеличилось количество вагонов, за периметр ушли порты), можете ли вы в общих чертах рассказать о доходности рынка оперирования?

— Мы можем сказать, что рынок оперирования меняется. В 2023–2024 годах рынок скорее разогревался и финансовые итоги были в большей степени обусловлены повышением спроса на вагон. Следует отметить, что в 2023 году у нас в среднем было порядка 37–38 тыс. вагонов, а в 2024-м — уже около 70 тыс. Плюс еще минераловозы, но они остались на прежнем уровне — порядка 7–8 тыс. То есть мы сильно выросли в количестве вагонов.

— Уже пять лет НТК функционирует как отдельная компания. Вообще идея выделить транспортный сегмент оказалась удачной? Ведь не все холдинги так делают.

— Об этом можно долго спорить. Допустим, есть ресторанный бизнес и тут рядом — производство продуктов для этого бизнеса. Когда все слитно работает, ты не видишь, что у тебя работает плохо, а что — хорошо, виновато качество выращенной продукции или шеф-повар плохо приготовил блюдо — сложно оценить, какие слабые стороны надо подтягивать. Сегментирование с точки зрения «отдельно — добыча, отдельно — логистика» принесло свои результаты. Ряд проблемных мест вскрылся, начали понимать, где они. В первую очередь начали уходить какие-то бездумные траты. В общей корзине не видно, как ты тратишь деньги. Не перевезли какой-то объем груза — трудно понять, кто прав, а кто виноват. Сегментирование привело к повышению ответственности именно на стыках взаимодействия.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Сильно ли удалось сократить эти лишние затраты?

— Мы начали с ними работать и сократили. Так, решение об увеличении собственного парка возникло на фоне того, что мы оценили, насколько эффективно работать собственным парком, а насколько эффективно привлекать вагоны. Оно как раз дало свой эффект. У нас с увеличением парка возросла доля маршрутизации и снизилось время накопления маршрута, то есть если, условно, мы копили маршрут за сутки, то сейчас, когда поток увеличился, он копится за полсуток. Все это дает мультипликативный эффект на систему. И на выходе это повышение скорости и снижение оборота. Это первое качество, которое мы приобрели. А второе — надежность поставок. Например, вначале у нас были срывы, когда мы грузоотправителям не могли обеспечить своевременный подвод вагона. Особенно явные риски были в энергетике, когда каждый день под энергетику нужно подавать именно столько вагонов, сколько надо. Если мы по каким-то причинам срываем поставку, это приводит к тому, что сокращаются складские запасы на ТЭЦ, что в зимний период создает риски перебоев в отоплении у города.

— А в связи с чем необходима такая точность именно в случае с энергетикой?

— Это связано с мощностью станции. Если рассмотреть на примере перевозок бурого угля на крупные ТЭЦ Сибири, то в зимний период пиковая мощность выдачи на железную дорогу у отдельной станции — 1,2–1,3 тыс. вагонов. Мы не можем привезти туда 3 тыс. вагонов и поставить, потому что емкость станции и подъездного пути рассчитана на определенный грузооборот, чтобы каждый день обеспечивать ритмичную погрузку вагонов, а не их складирование. Это непрерывный цикл, вагоны негде размещать, и важно, чтобы одинаковый поток вагонов ежедневно заходил и ежедневно выходил.

По нашей оценке, качество обеспечения сильно выросло. Мы исключили пробелы в обеспечении и смогли выдерживать необходимые темпы подвода вагонов под погрузку. У нас отклонение от выполнения графиков погрузки составляет 1–2%. Мы как планируем везти уголь, так и перевозим. Конечно, бывает такое, что снизилась добыча, снизилась потребность, ввели ограничения на экспорт и погрузка отклонилась — эти факторы присутствуют. Но с точки зрения обеспечения и качества работы мы вышли на 1–2% отклонений, что, безусловно, крайне важно для обеспечения в первую очередь энергетических предприятий.

— Стратегические решения, касающиеся логистики, принимаются на уровне НТК или акционера?

— У нас все решения — стратегические, большие — тщательно взвешиваются нашей командой. Когда мы формируем идею, мы ее прорабатываем и реализуем, если видим, что это решение приносит деньги и есть понятный эффект от инвестиций.

— Можете ли вы рассказать о планах по закупке или списанию парка на 2025 год?

— Сейчас мы не видим необходимости увеличения парка полувагонов, поскольку есть ощутимый профицит. Скорее рассматриваем структурирование наших перевозок. Также поддерживаем идею о том, что на востоке должна работать инновация, и вместе с ОАО РЖД отрабатываем технологию, направленную на то, чтобы инновация перемещалась на восток. Что касается стандартного парка, то все равно существуют направления, где он востребован, поэтому он будет работать на западном направлении, на погранпереходах, где есть ограничения по грузоподъемности вагона. Мы максимально используем инструменты маршрутизации, которые позволяют отсеивать стандартные вагоны и направлять инновацию на восток. Всего инновационных вагонов у нас порядка 44 тыс., в том числе на Дальнем Востоке — порядка 29 тыс. В приоритете у нас экспорт на Дальний Восток в инновации и доведение доли инновационного парка на Восточном полигоне до 100%.

Ключевой задачей на 2025–2027 годы я бы видел для всех: и партнеров, и коллег, и грузоотправителей, и ОАО РЖД — повышение погрузки и увеличение экспорта. Есть грандиозный план до 2030 года развития и роста по всем направлениям, мы видим, что сильно от него отклоняемся, поэтому цели и задачи — использовать любые инструменты для того, чтобы не терять грузовую базу и расширять ее. Терять и ломать гораздо проще, чем расширять заново.

— Планируете ли вы развивать такое направление, как внутризаводская логистика?

—Скорее этой задачей занимается грузоотправитель. Но мы знаем, как это делать, как оптимизировать и достигать эффекта. Если любой грузоотправитель к нам обратится, мы можем оказать такую услугу: у нас все компетенции для этого есть.