Коротко

Новости

Подробно

Эрве Деффоре: в большинстве стран локальные игроки занимают лидирующие позиции в рознице

Газета "Коммерсантъ" от , стр. 20

Наблюдательный совет X5 Retail Group в начале ноября возглавил сын одного из основателей международной сети Carrefour Эрве Деффоре. Он займется разработкой стратегии развития объединенной компании и будет консультировать интеграцию "Пятерочки" и "Перекрестка". О планах объединенной компании и своем видении развития российского рынка ЭРВЕ ДЕФФОРЕ рассказал корреспонденту Ъ НИКОЛАЮ Ъ-ДИЦМАНУ.


— От кого вам поступило предложение возглавить наблюдательный совет Х5?

— Я встречался с ключевыми людьми на уровне менеджмента и наблюдательного совета. Мы обсуждали наше видение розничной торговли, перспективы развития X5 Retail Group. В ходе обсуждения мы нашли общий язык и каждый принял решение: группа X5 — со своей стороны, я — со своей.

— А почему вас заинтересовал этот пост?

— Я согласился, потому что давно профессионально занимаюсь розничной торговлей, мне она интересна. Вдвойне интересен вызов, стоящий сегодня перед компанией. С моей стороны интерес заключается в разработке концепции дальнейшего развития X5 Retail Group в России, а со стороны компании — в использовании моего опыта, который, по их мнению, имеет определенную ценность. Как мне представляется, я могу передать часть своих знаний менеджменту и наблюдательному совету.

— Чем вы займетесь на своей должности?

— Наблюдательный совет не участвует в повседневном управлении компанией. У него две основные функции. Во-первых, выражать интересы, цели и задачи акционеров. Во-вторых, помогать менеджменту в выработке стратегии группы. Поэтому передо мной стоят две задачи: подвести некий общий знаменатель под требования всех акционеров и разработать согласованную акционерами и разделяемую менеджментом стратегию развития группы.

— Вы работали в Carrefour в тот момент, когда происходило слияние этого ритейлера с сопоставимой по размеру сетью Promodes. С какими трудностями столкнулся Carrefour, ожидаете ли вы столкнуться с ними в процессе интеграции "Пятерочки" и "Перекрестка"?

— Начну с того, что мне не очень нравится слово "трудности", я бы говорил о "вызовах". По сути, их два: интегрировать людские ресурсы и бизнес-инструменты. Что касается людей, то речь идет об объединении двух корпоративных культур. Слияние двух компаний сравнимо с объединением двух семей с разными характерами, разной историей и культурой. Второй момент больше касается технической стороны, в частности, закупок, сбора информации о товарах, внедрения товаров в цепочку поставок. Надо интегрировать офисы, системы закупок, цепочки поставок и так далее.

— Какие главные вопросы при слиянии "Пятерочки" и "Перекрестка" вам предстоит решить?

— Прежде всего, создать единую корпоративную культуру для объединенной компании, реализовать синергию слияния двух сетей. Сделать так, чтобы один плюс один в сумме дало больше, чем два.

— Как вы оцениваете предварительные результаты слияния "Пятерочки" и "Перекрестка"?

— Процесс интеграции начался только в мае, и, я думаю, еще рано говорить о практической синергии. Хотя я не имел еще возможности глубоко вникнуть в этот процесс, но уже вижу, что структура управления в принципе сориентирована на взаимно согласованные цели, менеджеры работают над интеграцией офисов, закупок. В полной же мере эффект слияния проявится через много месяцев.

"Предпочтительнее всего иметь одну марку, но с опознавательным знаком"


— Как вы видите стратегию объединенной компании?

— Стратегия пока находится на стадии "точной настройки". Впрочем, ее параметры уже ясны: удержать и наращивать существующую долю на таком быстрорастущем и преобразующемся рынке розничной торговли, как российский.

— Как вы оцениваете вашу долю на российском рынке?

— Наша доля на всем рынке розничной торговли России — порядка 2,5%, тогда как на долю трех основных операторов приходится менее 6%. Но надо иметь в виду, что доля современных розничных форматов, в которых мы работаем, составляет только четверть всего рынка. Три четверти пока занимают так называемые неорганизованные формы торговли (открытые рынки, павильоны, киоски, несетевые магазины).

— Как вы планируете ее увеличивать?

— Мы будем идти к этому двумя путями. За счет органического роста — роста числа магазинов, внедрения новых форматов — и за счет приобретений. сегодня было бы неосторожным прогнозировать нашу долю в будущем. Еще слишком рано об этом говорить. Сейчас мы лидеры рынка, но он пока очень фрагментированный и по определению будет консолидироваться. На данном этапе мы можем сказать, что хотели бы не только остаться лидерами этого рынка, но и возглавить процесс его консолидации.

— Какие вложения предусматривает инвестиционная программа X5 на ближайшие годы?

— Это типичный вопрос для финансового аналитика. Как правило, отвечая на него, мы говорим о миллиардах долларов. Могу только сказать, что сейчас мы являемся лидером фрагментированного рынка и хотим быть лидером рынка консолидированного. Как следствие, нам необходимо быстро расти, а если мы хотим расти быстро, нужно инвестировать.

— Какие форматы вы будете развивать?

— Сегодня у нас три формата магазинов. Универсамы эконом-класса, супермаркеты и гипермаркеты площадью от 4 до 7 тыс. кв. м. Но при этом мы определенно будем изучать вопрос развития и других форматов, например, жестких дискаунтеров, cash&carry, клубных магазинов.

— В перспективе в Х5 будут входить магазины всех форматов?

— Не думаю. У нас будут те форматы, которые лучше всего подходят покупателю в конкретном регионе или районе.

— Как неоднократно заявлялось, стратегия X5 предполагает постепенный выкуп франчайзи. Когда вы предполагаете завершить этот процесс?

— Мы рассматриваем выборочный выкуп франчайзи лишь как один из инструментов роста. Но это будет очень селективный процесс, так как нас интересуют только высоко рентабельные магазины, интегрируемые в существующие форматы и соответствующие географии нашего присутствия и экспансии.

— Как вы считаете, правильнее развивать несколько разных форматов под одним брэндом или под разными брэндами? В первую очередь я имею в виду "Перекресток", под маркой которого открыты как супермаркеты, так и гипермаркеты.

— Предпочтительнее всего иметь одну марку, но с опознавательным знаком, указывающим на определенный формат. Как, например, делает TESCO: TESCO-Express и TESCO-Mega.

— Есть ли у Х5 планы на международных рынках?

— В основном мы планируем развиваться на Украине. Думаю, этой страны и России пока вполне достаточно для динамичного развития группы.

— Сейчас у X5 на Украине всего два "Перекрестка" и 22 франчайзи "Пятерочки". Вы планируете увеличивать присутствие на этом рынке?

— Да. Это один из наиболее перспективных, быстро развивающихся рынков в странах СНГ.

— Как развивается проект по созданию закупочных альянсов с другими международными сетями, о котором X5 заявляла летом этого года?

— Этот проект только стартовал и реализуется под руководством Павла Мусяла, бывшего гендиректора сети "Перекресток", недавно назначенного на позицию вице-президента X5 Retail Group по вопросам международного сотрудничества. Он предусматривает как создание закупочных альянсов с международными сетями, так и сотрудничество в области private labels.

"Термин BRIC придумали журналисты"


— Когда вы работали в Carrefour, сеть выходила на рынки Бразилии и Китая, которые, так же как и Россию, принято относить к группе BRIC. В чем разница между этими рынками?

— Термин BRIC придумали журналисты. Эти страны похожи разве что тем, что все они — большие рынки с крупными и густонаселенными городами. Это рынки с растущим средним классом и увеличивающейся покупательной способностью. Во всех этих странах рынки розничной торговли переживают период трансформации от очень фрагментированного к более организованному состоянию. Но здесь аналогии заканчиваются и начинаются особенности. Возьмем Бразилию — там есть штат Сан-Паулу, где проживает 10% населения страны и сосредоточено более 30% ВВП. В Китае, наоборот, есть 20 крупных и развивающихся городов. А в России есть мегалополисы Москва и Петербург, но есть и определенное число городов среднего размера с небольшим различием в покупательной способности. Все это сказывается на развитии розничного рынка. Отличаются и потребительские предпочтения. В Китае население хочет получать много свежих продуктов, а если вы хотите свежие продукты, то вы ходите в магазин ежедневно. На севере Бразилии из-за жары люди покупают продукты в замороженном виде, которые к моменту прихода домой размораживаются. Это напрямую влияет на ассортимент сетей.

— Какая из стран — Китай, Бразилия или Россия — ближе с точки зрения развития розницы к западным рынкам?

— К России невозможно подходить как к стране — это целый континент. Так же и в Бразилии — Сан-Паулу является очень развитым рынком розничной торговли, который сравним с любым рынком мира — Парижем, Нью-Йорком, к примеру. А в других городах рынок отстает от них на 20 лет. Надо говорить не о стране, а о мировых мегалополисах, таких как Токио, Шанхай, Дели, Пекин, Москва и Петербург. Все эти города в смысле развития розничной торговли более или менее сопоставимы, но только с точки зрения сложности рынка, а не видов и условий предложения, ассортимента или потока покупателей.

— В России, в отличие от Китая и Бразилии, еще не присутствуют два крупнейших мировых ритейлера — Wal-Mart и Carrefour. Как вы считаете, почему?

— Если говорить о Wal-Mart, то это большая, мощная группа, но в США они развернулись по всей стране только десять лет назад, а до этого и там присутствовали не везде. А их международный опыт является и вовсе, скажем так, умеренным. Да, они развивались, пришли в Германию, на южноазиатский рынок, в Великобританию и так далее. Wal-Mart присутствует в Бразилии, но, насколько я понимаю, с небольшим успехом. Но я полагаю, что Россия для них — один из основных приоритетов для развития. Что касается Carrefour, то я уверен, что они уже рассматривают Россию как перспективный рынок, но, видимо, пока у компании другие приоритеты.

— Вы работали в Carrefour в конце 90-х, когда в Россию пришел другой крупный французский ритейлер — Auchan, а также Metro Group. Почему Carrefour не пришла в Россию еще тогда?

— Что касается Metro Group, то у них ведущий формат — cash&carry. Как правило, выходя на развивающиеся рынки, Metro развивает сначала формат cash&carry и только потом гипермаркеты. Поэтому я считаю нормальным, что формат cash&carry первым появился на новом быстроразвивающемся рынке России. А что касается Auchan, то, как я предполагаю, когда они решили прийти в Россию, на вашу страну была сделана большая ставка. И в принципе это был мудрый шаг. А Carrefour тогда развивался на других рынках, в частности, в Китае и Бразилии. Невозможно все делать одновременно.

— Как вы считаете, сможет ли X5 на равных конкурировать с этими сетями, когда они появятся в России?

— Определенно да. В большинстве стран локальные игроки занимают лидирующие позиции. В Бразилии это группа CBD, в Испании — El Corte Ingles.

— Почему?

— Розничная торговля — это, по сути, бизнес по предоставлению местных продуктов местному населению. А кто может делать это лучше, чем местные игроки?

"У меня пока нет квартиры в Москве"


— Вы один из членов семьи Деффорей — основателя сети Carrefour, но до 1993 года не работали в компании. Почему?

— Моей личной целью было набраться опыта в различных областях, и работа в Carrefour не была заранее запрограммирована, несмотря на мою фамилию. Моя работа на Carrefour была чистой случайностью, в Carrefour фамилии не имеют значения. Я даже членом совета директоров группы был не от своей семьи, а от менеджмента.

— Какие проекты вы сейчас ведете в консалтинговой компании GRP Partners, где являетесь управляющим партнером?

— Моя должность означает, что я являюсь экспертом с большим опытом и консультирую клиентов GRP по операционным вопросам.

— Сколько времени вы планируете уделять работе непосредственно в Х5?

— Около 20% своего времени. Если потребуется, и больше.

— У вас уже есть квартира в Москве?

— Нет. Я слышал, что недвижимость в Москве стоит дороже, чем в Лондоне, где я живу. Поэтому, если у вас есть хороший агент по недвижимости, скажите мне.


Комментарии
Профиль пользователя