В ближайшее время Минтранс обещает внести в правительство проект слияния крупнейших российских пароходств — "Совкомфлота" и "Новошипа". Вместе они должны стать третьей в мире судоходной компанией. Однако проект слияния до сих пор вызывает разногласия и среди чиновников, и среди участников сделки. Президент ОАО "Новошип" СЕРГЕЙ ТЕРЕХИН считает, что его компания не должна стать полностью зависимой от государственного "Совкомфлота".
— Как вы видите интеграцию "Новошипа" в "Совкомфлот"?
— Исчерпывающий ответ на этот вопрос дать сложно. Единственное, что я могу подтвердить,— это наличие планов "Совкомфлота" о передаче ему пакета акций "Новошипа". Есть также заверения в устной форме, что структура "Новошипа" как акционерного общества при этом не изменится. То есть будет компания с акционерами, уставом, положением о совете директоров, правлении. Если схема слияния будет реализована в таких рамках, я не вижу в нем никакой проблемы. И мы будем развиваться, и "Совкомфлот" через директорат будет нас контролировать в интересах всех акционеров.
— Что это может дать обеим компаниям?
— Это, естественно, совместные проекты. Деление рисков, сокращение расходов, отсутствие конкуренции друг с другом. Но хотелось бы избежать практики, при которой все решает только "Совкомфлот", а исполняет "Новошип".
— То есть, по-вашему, "Новошип" станет дочерним зависимым обществом?
— 50% акций — это не 100%. Компания остается акционерным обществом. Зависимым? Сегодня мы зависим от решений чиновников как в совете директоров, так и в правительстве. Не всегда и не все они действуют в интересах акционеров компании. А хотелось бы.
— Акции, подконтрольные самому пароходству (17,5% акций, купленных в 2005 году у банка "Акрополь" дочерней компанией "Новошипа" — либерийской Intrigue Shipping), будут вноситься в уставный капитал "Совкомфлота"?
— Надеюсь, что все-таки нет. Честно говоря, для меня этот вопрос неожиданный. Почему они должны туда вноситься? Теоретически это возможно, но мне хотелось бы, чтобы акционерная компания была действительно акционерной.
— Но вы пришли в "Новошип" год назад из "Совкомфлота", то есть, получается, представляете вторую сторону сделки по слиянию пароходств?
— В августе исполнилось 40 лет, как я в первый раз пришел на работу в Новороссийское морское пароходство, тогда это еще управление нефтеналивного флота Черноморского государственного морского пароходства. Это была годичная практика, но мой трудовой стаж пошел оттуда. "Новошип" — компания моей жизни от матроса до капитана, а теперь вот и до президента компании. Более четырех лет работы в "Совкомфлоте" — всего лишь эпизод, и там меня как раз, наоборот, считали "человеком 'Новошипа'". Когда меня вызвали в Минтранс, я был на Кипре (до назначения господин Терехин был управляющим директором Unicom Management Services Ltd, кипрской дочерней компании "Совкомфлота".— Ъ). Состоялся разговор у министра транспорта Игоря Левитина, на котором и было озвучено предложение возглавить "Новошип". Хотя я думаю, что Сергей Франк (гендиректор "Совкомфлота".— Ъ) сыграл не последнюю роль в рекомендациях.
— Какие кадровые перестановки вы провели и что представляет собой сейчас менеджерская команда "Новошипа"?
— Какой бы ни был опытный капитан на судне, без команды его вести нереально. В нашем лондонском офисе мы сформировали структуру, которая занимается фрахтованием. До этого внутри "Новошипа" существовало негласное соревнование между двумя офисами — лондонским и новороссийским. Я посчитал приоритетом их объединение. В итоге с поста руководителя компании Novoship U.K. ушел Владимир Михайлюк, его место занял Владимир Лебедев, новошиповец со стажем, одновременно и администратор, и человек, способный генерировать идеи. Кроме того, я пригласил Джона Салмана — он выходец из Shell, знает систему, знает людей, что очень важно, в брокерском бизнесе. Это зарабатывающая часть. Другая часть — техническое состояние пароходов и безопасность. Я попросил вернуться в компанию Евгения Костюка. Сейчас он вице-президент по техническим вопросам. Это тоже неординарный человек, уважаемый на флоте специалист, хороший организатор. Он сменил Сергея Кондрашова. Вернул Владимира Оскирко, для которого создана должность вице-президента по корпоративным вопросам, то есть управлению дочерними компаниями и инвестпроектами. Мы свели на ноль текучесть кадров, которая в старшем командном составе судов составляла почти 30%. Регулярные встречи с капитанами я провожу по последним пятницам каждого месяца. Плюс зарплату повысили. Ведь сейчас у нас, как и во всех судоходных компаниях в Европе, назревает проблема кадров. Береговая зарплата идет вверх, что приводит к сокращению людей, желающих идти в море.
— Когда в совете директоров "Новошипа" появятся независимые директора?
— Думаю, что на очередном собрании акционеров. Хотя конкретных кандидатур пока нет.
— Что изменилось за год помимо кадров?
— Основное — это повышение прозрачности "Новошипа". До сих пор было очень много претензий, мол, компания закрытая, непонятно, что они там делают. Хотя справедливости ради надо заметить, что мы готовим аудированную отчетность по МСФО с 1994 года. Теперь с ней можно будет знакомиться на сайте компании. Проводим регулярные встречи со специалистами фондового рынка в режиме вопросов и ответов. Планируем вывод акций на РТС.
— Каковы финансовые показатели работы пароходства?
— В прошлом году были распроданы суда на $114 млн. Если это отбросить, поскольку в этом году мы продали только "Марию Ермолову", то по прибыли наши показатели улучшились на 70-80% в первом полугодии. Это следствие переброски части судов с Балтики на юг. Плюс на спотовых контрактах заработки сейчас больше, и мы постарались максимально это использовать. Изменения во фрахтовом подразделении позволили расширить рынок. Задача поставлена — уйти от политики сдачи большинства судов в тайм-чартер таким же, как и мы, судовладельцам. То есть иметь больше контактов с самими грузовладельцами, серьезными трейдерами и ориентироваться на рынок. В будущем в зависимости от рынка мы будем снова возвращаться к тайм-чартеру, но однозначно без использования "бумажных" фрахтователей. Кстати, у нас создан фрахтовый комитет, то есть теперь решения принимает не Терехин с кем-то в углу, а коллегиальный орган. Мы вкладываем много средств в поддержание технического состояния судов. Раньше инвестиции в это направление были явно недостаточны, в отдельных случаях экономия доходила до абсурда.
— Рост чистой прибыли связан с изменением фрахтовой политики?
— Я думаю, да. Соотношение спотовых контрактов и тайм-чартеров, перемещение с Балтики и выход на более широкий спектр фрахтовых брокеров. Плюс усиление контроля. Думаю, в целом по году мы получим не менее $150 млн чистой прибыли, а то и больше.
— А в следующие годы?
— Здесь прогнозы делать сложно. Судоходный рынок непредсказуем. Он может идти вниз, может вверх.
— В чем суть недавно утвержденной стратегии развития компании?
--- Она подразумевает переход от количества к качеству. Не работать на дядю, а искать и находить прямые выходы на клиента, новые ниши на рынке. Например, не заказывать по одному пароходу, а приобретать целые компании. В этом смысле показателен пример с Marpetrol (в августе "Новошип" и "Совкомфлот" на паритетных началах приобрели испанскую судоходную компанию Marpetrol, владеющую флотом химовозов.— Ъ). Заказ новых пароходов — всегда большие инвестиции. Причем мы вкладываем средства, чтобы только через какое-то время получить пароход. Деньги связаны, и они не работают. Но есть и другие варианты — "секонд-хэнд" или приобретение компаний. Мы были довольно близки в середине 90-х — об этом мало кто знает — к покупке компании Frontline, за $70 млн тогда мы могли бы контролировать флот стоимостью $460 млн. Это же интереснее, чем два парохода.
— Почему сделка сорвалась?
— Нас опередили. Мы слишком долго решали.
— Какие еще стратегические направления развития есть у пароходства?
— Стать ближе к российскому рынку, отечественной грузовой базе. В советское время 96% всех грузов, перевозимых "Новошипом", были российскими. Сегодня этот показатель у нас — от силы 35%. Это очень мало. Между тем близость к своим грузам — это стабильность, возможность уменьшить расходы на репатриацию. Одно дело — менять экипаж в Новороссийске, другое — на острове Сан-Хосе в Карибском бассейне. В общем же наша основная цель — повысить капитализацию компании.
— На сколько?
— До $1,5 млрд к 2010 году. Сегодня компания недооценена, что признают все аналитики. Для этого есть объективные причины. Компания российская, наполовину принадлежит государству, инвесторы, наверное, считают, что это значит непредсказуемые решения, которые могут быть приняты в любой момент. Плюс отсутствие независимых директоров, дивидендной политики.
— Существенная часть стратегической программы посвящена флоту. Сколько судов у вас заказано?
— В следующем году мы получаем восемь судов, афрамаксы и продуктовозы. Недавно заказали шесть суэцмаксов, это примерно 150 тыс. тонн дедвейта, с постройкой в Китае и поставкой в конце 2008-2009 годов. В тот же период мы получим еще четыре афрамакса с крашеными танками для перевозки крупных партий нефтепродуктов. Всего в заказе у нас сейчас 18 судов, это достаточно много. Потенциал есть. Обычно судоходные компании занимают под строительство около 60% необходимых средств. Мы пока на уровне — 40%. У нас еще есть запас. Именно поэтому, например, сегодня не стоит вопрос публичного размещения акций компании. Пока нам достаточно потенциала более дешевых заемных средств.
— А в будущем?
— Все может быть. У нас, в частности, есть казначейские акции, купленные у банка "Акрополь", они могут быть предложены к продаже. С одной стороны, поскольку мы считаем, что акции сейчас недооценены, спешки расставаться с ними нет. С другой стороны, в будущем мы их, видимо, разместим на российском рынке. Я абсолютно убежден, что брать кредиты надо на Западе, это дешевле, а размещать акции следует среди российских инвесторов.
— Как вы относитесь к идеям чиновников по переводу российского флота под российский флаг?
— Это очень больная тема. К сожалению, в основном она эксплуатируется политиками или с точки зрения госинтересов по налогообложению. Но ведь только благодаря тому, что мы смогли выйти на внешний рынок, воспользоваться чужими деньгами, строить пароходы под иностранными флагами, эксплуатировать их, мы смогли выстоять и сейчас компания владеет активами стоимостью более $2 млрд. Был бы российский флаг — ситуация была бы совсем другой. Сейчас, заходя в порт Новороссийска под российским флагом, я получаю проблемы с возмещением НДС, финансовые и трудовые затраты выше, чем под иностранным флагом. Только за январь--сентябрь пришло 70 запросов от чиновников и властей. Идут бесконечные проверки. Остается много проблемных и нерешенных, точнее нерешаемых, вопросов с международным реестром.