«Когда у банка 108 млн клиентов, нельзя концентрироваться на какой-то одной категории граждан»

Сбер продолжает построение человекоцентричной бизнес-модели, о которой заявил в своей трехлетней стратегии развития. О том, какие шаги уже сделаны, что помогает увидеть в клиенте не источник прибыли, а человека и как общий тренд на свободу выбора влияет на создание банковских продуктов, «Деньгам» рассказал первый заместитель председателя правления Сбербанка Кирилл Царев.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Что такое человекоцентричность и почему Сбербанк решил сфокусироваться именно на ней?

— Это последовательное развитие идеи, которая всегда была у нашего банка. Изначально мы говорили о продукте, который делаем для клиента, и благодаря этому за последние годы сделали большие успехи в развитии клиентоцентричности. Но мы не хотим стоять на месте, поэтому следующий наш шаг — новый уровень взаимоотношений с клиентом, основанный на глубоком понимании его потребностей как человека в целом. Мы называем это человекоцентричностью. Помимо конкретного продукта или конкретного запроса клиента мы должны задумываться о том, как мы сможем принести пользу человеку с точки зрения достижения его жизненных целей. Мы смотрим на то, какие для этого сервисы еще нужно добавить, и не обязательно наши. Это более широкий взгляд, потому что речь идет не только о сегодняшнем взаимодействии с банком, но и о долгосрочных перспективах.

— Правильно ли я понимаю, что речь идет скорее об удержании имеющихся клиентов, чем о привлечении новых?

— В Сбере сейчас более 108 млн розничных клиентов. С одной стороны, у нас, конечно, есть задача привлечения новых клиентов, и даже в текущей ситуации их количество продолжает расти. Но у всего есть предел, и для нас, как ни для одной другой организации, важно увеличение потенциала имеющейся клиентской базы и повышение лояльности — это, наверное, один из наиболее весомых факторов для дальнейшего развития.

Важный показатель этой лояльности — клиенту должно нравиться пользоваться нашими сервисами, чтобы он при прочих равных условиях выбрал нас, а не другого участника рынка. Сегодня все большее количество клиентов имеют счета и карты в нескольких банках, и, когда встает вопрос выбора, важно, какой банк клиент выберет первым. Второе — это использование большего количества наших сервисов, и не только банковских. Мы хотим, чтобы человек, перед тем как искать на рынке какой-либо сервис, сначала проверил, есть ли он у Сбера.

— Вы как-то замеряете это?

— У нас есть целый набор показателей -— сколько клиент с нами проводит времени, какие у него расходы по картам Сбера. Косвенным показателем является доля рынка, и, когда она растет, это тоже показатель, что клиентам наш сервис нравится. Параллельно смотрим обратную связь и получаем целостную картину. Также присутствует конкурентная борьба, что очень хорошо для всех участников процесса, включая клиентов. В результате у потребителя растет уровень требований, и тот сервис, который пять лет назад был суперновинкой, сегодня уже в лучшем случае просто стандарт рынка, а в худшем — уже считается устаревшим. В этом движении все время происходит улучшение качества услуг или добавление каких-то новых, которых раньше в этих продуктах не было.

— При разработке новых продуктов вы ориентируетесь на какую-то определенную возрастную группу, более активную, более состоятельную, или стараетесь делать универсальные продукты?

— При нашей огромной клиентской базе нельзя концентрироваться на какой-то одной категории граждан, для разных сегментов необходимо по-разному выстраивать и продукты, и клиентские пути, и форматы обслуживания.

Есть сегмент «дети» до 13 лет включительно, для которых у нас есть специальные продукты, есть сегмент «молодежь» до 22 лет, которые потом переходят в категорию зарплатных клиентов, потому что появляется постоянный заработок, начинается формирование семей, появляются дети и так далее. У нас есть сервисы для мигрантов, специальные продукты для пенсионеров и даже отдельный клиентский путь для них в СберБанк Онлайн, есть сервисы для людей с инвалидностью, и все это тоже является важным элементом нашей работы в плане повышения лояльности.

— В вашей стратегии быть с клиентом всю жизнь расчет делаете на то, чтобы люди, которые познакомились со Сбером в юности, оставались с ним и в более взрослом возрасте?

— Наша цель — дать тот сервис, который нужен самому клиенту. Да, мы готовы продвигать новые технологии, новые удобства и новые сервисы, развивать дистанционные каналы обслуживания, чтобы человек экономил свое время. Но у нас есть и отделения, где наш сотрудник поможет провести все операции, расскажет, как пользоваться современными устройствами, тем, кому важен личный визит в офис. Главное, чтобы разным поколениям наши сервисы и услуги были понятны и доступны.

— Основа большинства программ лояльности сегодня — это кешбэки. На ваш взгляд, есть какие-то альтернативы материальному стимулу?

— Программы лояльности стимулируют клиента пользоваться сервисами. С другой стороны, есть примеры известных компаний, у которых нет программы лояльности. Как правило, это какие-то уникальные сервисы, аналогов которым нет.

Когда сервисы становятся примерно одинаковыми, тогда лояльность и кешбэк — это один из способов спозиционировать себя иначе, чем остальные игроки рынка. Если раньше в платежах ключевым фактором выбора была скорость, доступность и удобство, то теперь это все «обязательная программа». И кешбэки становятся все более обязательными. Карточная программа лояльности сегодня у нас очень популярна.

В прошлом году клиенты СберСпасибо списали более 140 млрд накопленных бонусов, как видите, у клиентов нет проблемы, где их потратить. У нас большая сеть партнеров по всей России, где можно и копить, и тратить бонусы — заказать продукты из супермаркетов или товары для дома в маркетплейсе, заправить автомобиль и многое другое. Также бонусами можно компенсировать платежи за ЖКХ, кредиты, налоги или мобильную связь либо перевести в благотворительные фонды.

Плюс наши исследования говорят о том, что люди получают больше позитивных эмоций, когда приобретают что-то важное и ценное для себя не просто за рубли, а за «спасибо». Кешбэк деньгами сразу растворяется в общей массе семейного бюджета и незаметен, а бонусы копятся на отдельном счете, и, как показывает практика, люди используют его как копилку — собравшуюся сумму направляют именно на те товары и услуги, которые им необходимы. Это хороший способ и сэкономить, и пережить позитивный эмоциональный опыт: расплатиться бонусами за какую-нибудь приятную мелочь или накопить на крутой гаджет, дорогое ювелирное украшение.

— Ваша программа лояльности на рынке довольно давно, но чуть больше месяца назад вы объявили об обновлении. Зачем что-то менять?

— Мы постоянно изучаем, что происходит на рынке программ лояльности — как в стране, так и за рубежом, собираем и анализируем обратную связь от клиентов, видим запрос на свободу выбора и возможность настраивать программу под себя. И поняли, что пришло время перемен.

Наша обновленная программа лояльности строится вокруг клиента, а не вокруг продуктов и отвечает нашей новой стратегии человекоцентричности. Она больше не привязана к заданиям или уровням. Теперь сам клиент решает, за какие покупки он хочет получать больше бонусов. Но если подходить с большей осознанностью и прогнозировать свои ближайшие траты, то выгода станет намного значительнее.

В обновленной программе лояльности вырастает роль подписки СберПрайм и премиальных пакетов, с которыми можно будет получить до 2% в категории «На все покупки» и до 10% в категориях повышенного кешбэка.

— В 2019 году Сбербанк начал подключать подписки на разные услуги. Насколько этот шаг себя оправдал?

— Мы считаем, что идея себя оправдала и подписочная модель работает. Здесь важно понимание: если ты пользуешься большим количеством сервисов, то выгоднее использовать подписочные модели. Подписки есть не только у нас, но и у наших конкурентов, и не только, кстати, у банков, а, например, у ряда финтехов, и связаны они как с финансовыми, так и с нефинансовыми услугами. Речь о том, что клиент за некую постоянную плату получает целый набор сервисов условно бесплатно. Это позволяет развиваться этим сервисам, а клиент получает действительно качественный набор продуктов и становится более лоялен к той или иной экосистеме. Сегодня более 11 млн наших клиентов пользуются подписками семейства СберПрайм.

— То есть это актуально для банков, которые видят свое развитие как экосистемы?

— Если вы рассматриваете себя только как банк, то у вас точно так же могут работать подписочные модели, но только на ваши сервисы, поскольку у вас будут естественные ограничения с точки зрения наполнения продуктами. С другой стороны, мы сегодня видим, как разные компании, даже не входящие в одну экосистему, пытаются сделать подписку, включив в нее сервисы разных компаний. Мы увидим, мне кажется, еще разные идеи, которые будут появляться на рынке мультисервисных подписок. Что-то из этого приживется, что-то нет. Это во многом будет зависеть от модели поведения клиентов, скажем так, все равно в финале клиент проголосует «ногами».

— Мы сегодня много говорили о лояльности, а насколько актуальна история, которую Сбербанк довольно давно продвигал,— про безбарьерную среду для людей с инвалидностью?

— Потребность никуда не делась, и тема остается актуальной. Мы стараемся отвечать потребностям клиентов и уделяем много внимания адаптации наших продуктов. И безбарьерная среда — один из таких примеров, при этом если мы говорим про доступность офисов, то она важна как людям, которые пользуются инвалидными колясками или протезами, так и родителям с детскими колясками или людям старшего возраста, которым сложно ходить по лестницам, а также тем, кто ходит с тележками. С необходимостью безбарьерной среды сталкивается на самом деле гораздо большее количество людей, чем кажется.

— Вы рассматривали с точки зрения лояльности эту работу с инвалидами, с пенсионерами в том ключе, что, предлагая ему некий сервис, вы увеличиваете лояльность его окружения?

— Для нас важен каждый клиент.

Как уже говорил, мы работаем абсолютно со всеми категориями клиентов и стараемся подходить к ним максимально индивидуально.

Мы понимаем: если один или два человека в семье пользуются нашими сервисами, вероятность того, что часть их окружения тоже становится нашими клиентами, повышается.

Кроме того, мы выполняем и социальную миссию. Вот еще один пример — наш проект «Островок безопасности». Если кто-то потерялся или заблудился, конечно, в основном это дети и пожилые люди, то он может обратиться в любой из наших офисов, и наши сотрудники свяжутся со специальными поисковыми службами, чтобы найти их родных. С момента запуска проекта в 2018 году наш «Островок безопасности» вернул в семью почти 800 человек.

То есть мы создаем сервисы, которые являются неким мостиком между разными членами семьи, поколениями. И чем больше появляется продуктов, которые связывают клиентов, тем больше совокупная лояльность растет. Мы стараемся поставить в центр работы банка прежде всего человека, понять потребности каждого и предоставить услуги, отвечающие именно его интересам.

Максим Буйлов