Консультации постороннего

Консультации постороннего

        Консультантов можно использовать не только как советников по конкретным вопросам — им можно передавать на аутсорсинг отдельные функции и бизнес-процессы компании. Как это делается, выяснял корреспондент "Денег" Виталий Буза.
        Передавать на аутсорсинг можно все что угодно: функции в области информтехнологий, маркетинга, рекламы, проведения корпоративных тренингов, оценки рисков, экономических расчетов, подготовки отчетности и раскрытия информации и т. д. Существует даже понятие стратегического аутсорсинга — полной передачи компетенции компании "на сторону". Однако это уже крайний, "клинический" случай. У нас же речь пойдет об аутсорсинге интеллектуальных функций, а не технических (таких как уборка помещений, ремонт оборудования и пр.) и применении аутсорсинга в управленческом консультировании. На практике в области управленческого консультирования чаще всего встречается четыре подхода к выполнению проектов.
       
Первый — процессный подход, когда консультант осуществляет управление процессом организационных изменений, сопровождающих внедрение новой управленческой технологии. Встречаются процессные консультанты в чистом виде — они занимаются только аутсорсингом управления изменениями, не вмешиваясь глубоко в содержание бизнес-процессов.
       Обоснование этой позиции дается следующее: сотрудники самого заказчика — профессионалы в своей области, им виднее, как эффективно построить бизнес-процессы. "Задача консультанта — организовать обсуждение и генерацию идей, выявить проблемы на пути реализации этих идей. Зачем, например, к специалистам по экономике добавлять еще одного со стороны, который к тому же не разбирается во всех тонкостях бизнеса",— рассуждают процессные консультанты.
       Однако процессный подход в чистом виде срабатывает не всегда. Александр Коваль, руководитель управления организационного и управленческого консалтинга "РСМ Топ-Аудит": Бывают ситуации, когда процессное консультирование сводится к внедрению формальных процедур группового обсуждения. Вроде бы и совещания проводятся, и проекты инициируются, и рабочие группы формируются, а в результате никакого прогресса или даже наоборот: проведенные изменения приводят к распаду бизнеса. Так происходит, если консультант не уделяет внимания содержательной экспертизе процесса выработки решений, не выясняет, все ли факторы учтены, все ли альтернативы рассмотрены, и не проверяет своими расчетами ответы заказчика. А такие расчеты требуют глубокого проникновения в предметную область бизнеса; причем требуется не знание деталей организации процессов, а понимание бизнес-логики, причинно-следственных связей, пронизывающих бизнес заказчика. А это уже не чистое процессное консультирование, здесь присутствует экспертный подход.
       При смешанном экспертно-процессном подходе, по словам специалистов, львиная доля трудозатрат консультантов приходится на разработку методик — более 40% времени работы над проектом. Немаловажное значение придается и повышению квалификации персонала заказчика — на это уходит около 15%.
       Именно смешанный, экспертно-процессный подход к работе над проектом применили консультанты при аудите продуктового портфеля компании "Быстров" (холдинг С-Pro). Клиенту требовались независимый, "неполитический" взгляд со стороны на состояние продуктового портфеля и оценка стоимости нематериальных активов компании. Кроме того, было необходимо структурировать результаты в таком виде, чтобы их можно было использовать для работы с потенциальными деловыми партнерами.
       Павел Марченко, старший консультант компании Strategica (группа "Про-Инвест"): Тесное и заинтересованное участие клиентов в нашем проекте обусловило его успех. Компания 'Быстров' предприняла шаги для большей адаптации своего продуктового портфеля к среднеценовому сегменту, выпустив новую линию каш 'Простые рецепты'. Кроме того, итоги проекта сыграли важную роль в организованных нами переговорах клиентов с иностранными партнерами. Затем мы рекомендовали нашим клиентам специалистов в области корпоративного реструктурирования для продолжения работы по отдельным направлениям. Эта работа продолжается до сих пор.
       
При подходе "сделай сам" консультант разрабатывает новую управленческую технологию, а затем сам начинает выполнять те процедуры и функции, которые предложил. При этом он взаимодействует с персоналом заказчика, отрабатываются процедуры, выявляются и решаются проблемы, корректируются рекомендации. Затем новые процедуры выполняются совместно консультантами и специалистами заказчика. При этом происходит обучение и закрепление новых навыков. На завершающем этапе персонал заказчика самостоятельно выполняет новые процедуры, а консультант лишь контролирует результаты. Когда предложения консультанта реализованы, он уходит.
       Таким образом, при этом подходе аутсорсинг отдельных функций (прежде всего новых, предложенных консультантом) становится методом апробации рекомендуемых организационных изменений и обучения персонала.
       В качестве примера такого подхода и краткого описания хода проекта можно привести внедрение бюджетирования в одной крупной строительной компании. Александр Коваль: На первом этапе происходило определение целей внедрения бюджетирования. Была выполнена диагностика систем управления компании, системы учета, выявлена стратегия, основные проблемы предприятия. Стало ясно, на что следует ориентировать бюджетный процесс, какие проблемы он должен решить. Это понимание было согласовано с заказчиком в ходе цикла презентаций и семинаров. Затем консультанты разработали оптимальную конфигурацию бюджетной системы компании. Были проработаны такие вопросы, как цели бюджетного процесса, экономическая модель, структура центров ответственности, распределение функций бюджетирования между различными подразделениями компании и т. д. На третьем, завершающем этапе происходили уже внедрение бюджетного процесса и корректировка предварительных разработок.
       В процессе внедрения методом аутсорсинга происходило фактическое изменение деятельности заказчика в части управленческих процессов. Результат заказчик получил уже в ходе процесса, а не по его завершении, и эффект, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса для менеджмента и повышении качества управленческих решений, был достигнут через один-два месяца после начала процесса внедрения.
       Сегодня в России модель взаимоотношений консультанта и клиента по принципу "сделай сам" весьма популярна. Герхард Принслоо, генеральный директор Monitor Group CIS: Данный вариант взаимоотношений с клиентами весьма точно отражает наш подход. Мы исходим из того, что клиент обладает знанием своей отрасли, а мы привносим методологии. Это позволяет добиваться прорывов в таких областях, как привлечение и удержание клиентов, построение эффективной организационной структуры, ориентированной на реализацию выбранной стратегии, внедрение системы контроля, гарантирующей эффективное финансовое управление, а также выстраивание отношений с инвесторами и работа на рынках капитала.
       Такой подход пользуется популярностью у продвинутых и крупных клиентов, представляющих передовые отрасли отечественной экономики: тяжелое машиностроение, телекоммуникации, финансы, товары народного потребления, добывающие отрасли. Как правило, их интересуют привлечение и активизация клиентов, брэндинг и управление каналами сбыта, увеличение стоимости компании и подготовка к первичному размещению акций на мировых биржах.
       
Еще один распространенный вариант аутсорсинговых взаимоотношений — "вместе навсегда". Обычно он используется, когда предложенные консультантом процедуры требуют специальных навыков или инструментария, создание которых у заказчика нецелесообразно: слишком дорого, требует неприемлемых затрат времени; либо когда для реализации проекта нужны специалисты, которых практически нет на рынке труда. В этом случае после внедрения возможно выполнение некоторых функций клиента консультантом на постоянной основе.
       Характерным примером здесь может служить выполнение аналитических функций в системе стратегического планирования (например, мониторинг внешней среды, анализ и прогнозирование развития ситуации, стратегические маркетинговые исследования и пр.). Для выполнения таких функций требуются соответствующая узкая квалификация аналитика, доступ к информации и специальные средства ее обработки.
       Другой все чаще встречающийся случай — поддержание на аутсорсинге разработанных регламентирующих документов при проводимых организационных изменениях. Разработав модель бизнес-процессов и на ее основе комплекс регламентирующих документов, консультант продолжает поддерживать модель, включившись в созданную у клиента систему управления организационными изменениями. По решению клиента о необходимости изменения структуры или процессов консультант вносит изменения в модель, оценивает последствия, перестраивает с учетом изменений комплекс регламентирующих документов. Это позволяет клиенту избежать существенных затрат на приобретение дорогостоящих инструментальных средств моделирования (например, семейства ARIS), обучение и содержание соответствующих специалистов.
       Так, например, одним из условий проводимого недавно Росимуществом конкурса на проектирование регламентов административных процессов было последующее заключение договора на поддержание моделей в среде ARIS.
       Александр Коваль: Такие требования клиента легко объяснимы. Первоначальные вложения в инструментальный комплекс бизнес-моделирования составляют от $100-150 тыс. только на программное обеспечение с необходимой функциональностью. Заработная плата высококвалифицированных специалистов по бизнес-моделированию колеблется от 60 тыс. до 100 тыс. рублей в месяц. К этому надо прибавить текущие расходы на социальные налоги и содержание рабочих мест. Привлечение консалтинговой фирмы, располагающей необходимым инструментарием, позволяет как избежать первоначальных расходов, так и сэкономить на текущих, ведь стоимость услуг обычно не превышает расходы на оплату труда собственной группы специалистов.
       
И наконец, четвертый из выделенных нами основных подходов консультантов — проектный. В этом случае консультант выступает как эксперт, носитель профессиональных знаний, которые он применяет в проектной разработке. По требованию заказчика консультант разрабатывает отчет, содержащий рекомендации и проекты регламентирующих и методических документов, и передает его заказчику. Столь "холодный" метод взаимоотношений консультантов и клиентов, по мнению и тех и других, имеет некоторые изъяны.
       Так, по словам опрошенных "Деньгами" специалистов, эффективность проектного подхода иногда бывает низкой: рекомендации остаются невнедренными, а отчет консультанта пылится на полке заказчика. Главная причина — усилия по внедрению иной раз превышают затраты на саму разработку: внедрение требует организационных изменений, затрагивающих интересы разных людей. И едва ли не самое сложное в практике консультантов — убедить клиента следовать предложенной процедуре решения поставленных задач. Самая распространенная ситуация — когда предприятие-заказчик откладывает решение сложных вопросов до последнего момента, а потом обращается к консультантам с просьбой сделать все "еще вчера". Цейтнот, увы, распространенное явление в практике реализации консалтинговых проектов.
       Дмитрий Шустерняк, гендиректор компании "Финэкспертиза Консалтинг": Если рассмотреть некий идеальный проект в области управленческого консалтинга, то 50-60% времени в нем должно занимать тесное сотрудничество консультантов с рабочей группой из сотрудников заказчика. И это именно на стадии разработки — на стадии внедрения эта доля, конечно, еще выше. Необходимо шаг за шагом проговаривать и обсуждать с заказчиком варианты действий, примеряя их к сложившейся на предприятии ситуации и к перспективам его развития. И дело здесь не в том, что генерация решений занимает так много времени: у консультантов, как правило, имеется очень большой опыт, позволяющий уже на второй-третий день общения примерно определить, что именно нужно предприятию. Гораздо важнее провести заказчика по всей процедуре генерации и выбора правильного решения, с тем чтобы он в итоге принял его как свое собственное и в дальнейшем приложил все силы к его внедрению. Тогда, и только тогда можно быть абсолютно уверенным в том, что консалтинговый проект принесет заказчику ожидаемую практическую пользу.