Мнение
Марина Олешек, руководитель департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ,— о том, где и как HR-специалисты могут обрести новые навыки.
Фото: Из личного архива
Фото: Из личного архива
Мы привыкли произносить с улыбкой ставшую крылатой цитату «кадры решают все», когда речь заходила о сотрудниках наших компаний или специалистах по персоналу. У нас был рынок труда, на котором главной задачей было правильно сформулировать, кто нам нужен, и потом отыскать того, кто соответствовал нашим требованиям. У нас были понятные требования и почти логично отвечающие этим требованиям соискатели. Причем мы просматривали 1,5–2 тыс. резюме, отбирали 20–30, оставляли 3–4 и неделями обсуждали финалистов. У нас были обзоры рынка зарплат, и мы хотя бы примерно понимали, кому за что и сколько платить. У нас были системы обучения, и мы спокойно на год-два вперед планировали профессиональное обучение, не торопясь отбирали людей в кадровый резерв, растили их и даже иногда назначали на серьезные позиции. Мы понимали компетенции менеджеров среднего звена и какими они должны стать в идеале. Мы строили и внедряли квартальные, годовые и долгосрочные системы премирования. Мы автоматизировали и цифровизировали кадровый документооборот и подбор персонала. И мы считали, что у нас куча проблем, и нам непросто, и мы сгораем на работе.
И вот полетели черные лебеди третьего десятилетия XXI века… И оказалось, что мы эту стаю не ждали, не понимаем, сколько их еще прилетит и какими вырастут их птенцы… И это не разовый вызов, это революция. Революция во всех процессах HR-системы.
Не мы выбираем, а нас выбирают. У каждого не сильного, а просто нормального кандидата на руках по два-три предложения о работе и потенциальный контроффер. Работа и зарплата важны, но начальник—мудрый наставник и комфортное окружающее рабочее пространство тоже предельно значимы и встали рядом со стабильностью и уровнем оплаты на первые строчки рейтингов в головах сотрудников и соискателей. Карьерные лестницы должны, по мнению работников, стать карьерными лифтами. А обучение — интересной, быстрой, захватывающей игрой. Совершенно естественным и нормальным стала забота о ментальном и физическом здоровье, правильном питании и соблюдение баланса между жизнью и работой, между работой в офисе и дома, между интересными проектами и нескучными процессами…
Стартапы и свой небольшой бизнес стали такими же привлекательным, как работа в стабильных, серьезных корпорациях, а подчас и большие компании проигрывают живым и динамичным командам единомышленников со свободным графиком и отсутствием жестких регламентов. Резко сократился срок жизни сотрудника в компании — лет до двух-трех, и не менее резко выросла текучесть…
И это не в одной успешной, «динамично развивающейся компании». Это везде. И в мире, и в стране, и в любом сегменте рынка… Это уже не борьба за таланты, это война за самый гибкий, самый непредсказуемый, самый сложный ресурс — людей. И на передовой этой огромной, длинной и глубокой линии фронта — HR. Точнее, в худшем случае HR. А вообще-то весь менеджмент всей организации. И не по одиночке, а всей командой. Иначе есть высокий шанс проиграть.
И нет единого, универсального решения, нельзя отмахнуться, «что все пройдет» и «ЭТО нас не касается», и переждать. Надо внимательно смотреть, системно думать, надо принимать тяжелые и необычные вчера решения. Надо учиться быть ДРУГИМИ. Человекоориентированными и одновременно мыслить отлично выверенными и оптимизированными процессами. Надо учиться слушать и слышать и команду, и каждого члена команды, стать быстрыми и гибкими, креативными и с ярким дизайн-мышлением. Цифровизировать аналитику и рутину и оставаться предельно доступными и мудрыми наставниками. Не только HR — всем.
Да. HR могут и должны перестраивать процессы, предельно убыстрять наем и адаптацию, обучать и развивать, удерживать и продвигать таланты. Создавать новые HR-продукты, строить с нуля новые системы. Но без поддержки сверху, без помощи всей команды, без ресурсов и исследования лучших практик с ответами на вопросы, зачем и почему так, это не получится.
Обучение, переопыление опытами из разных сегментов рынка, разных отраслей нужно как воздух. И оно происходит. В Telegram-каналах, на краткосрочных курсах, конференциях и выставках, на локальных встречах… Но это не всегда дает долгосрочный эффект, длинный взгляд, эффективные вложения сил и средств.
Исследования и мировая аналитика, опыт лидеров в области HR в российских компаниях и просто жизненная необходимость для HR-профессионалов — это, безусловно, осваивать искусство общения c ИИ и его использования в работе, методов и форм проектного управления, ускоряющих выход продукта на внутренний рынок компании, например agile-подходов к управлению проектами и scrum-метода управления проектами. Получившая справедливое признание HR аналитика, и один из ее инструментов — BIO (benchmarking, insights, opportunities). Для международных компаний и компаний, чьи офисы разбросаны по миру, всегда будет актуальным кросс-культурный менеджмент. И, конечно, комплексный подход к управлению талантами…
И уже появились и активно используются лидерами отраслей комплексные программы переформатирования менеджерских команд и команд HR. Потому что нужно, обязательно нужно посмотреть на мировой опыт, проанализировать не в одиночку, а командой мировые и страновые тренды, порешать вместе сложные кейсы, освоить дизайн-мышление и управление изменениями, научиться креативности и быстроте принятия решений…
И вот эти комплексные решения всерьез и надолго изменят мир компаний, научат команды системно и эффективно справляться со стаями черных лебедей.