Для любого бизнеса важен не только профессионализм специалистов, но и степень их вовлеченности, то есть принятие ими корпоративных ценностей, осознанное желание делать свою работу качественно, выполняя что-то даже сверх должностных обязанностей. Чтобы выяснить, как улучшить мотивацию сотрудников, многие руководители измеряют уровень их вовлеченности и изучают мнение персонала о компании. Какие инструменты помогут в этом и какую часть рутинных процедур стоит автоматизировать, рассказали HR-эксперты из группы компаний ЛАНИТ.
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Внимание к людям — ключ к успеху
Вовлеченность — это готовность и стремление сотрудников работать на результат, быть максимально продуктивными в выполнении задач, считает руководитель службы персонала компании «Онланта» Оксана Сусликова. Измерить вовлеченность можно, опираясь на современные программные разработки для HR, а также используя другие известные методы. «Например, у нас раз в год проходят опросы на онлайн-платформе Happy Job, есть аттестационные беседы, примерно раз в квартал — встречи one-to-one руководитель—сотрудник»,— перечисляет Оксана Сусликова.
Исследование вовлеченности, лояльности и удовлетворенности персонала на платформе Happy Job длится месяц. Раз в неделю сотрудникам приходит ссылка на опросник. Вопросы в нем не дублируются и нацелены на различные аспекты трудовой деятельности. «Ответы показывают, что помогает сотрудникам быть вовлеченными, интересно ли им у нас работать, посвящает ли их руководитель в планы компании и подразделения»,— поясняет эксперт. По ее словам, большой плюс, что платформа позволяет сравнить результаты не только со своими предыдущими данными, но и с показателями по отрасли.
Знания о коллективе, полученные автоматизированным способом, в «Онланте» дополняют и с помощью личных встреч one-to-one. Их цель — не только повысить вовлеченность, но и получить обратную связь от работников чаще, чем раз в год, когда проходит традиционная аттестация — комплексная годовая оценка. К слову, эта система в компании состоит из метода «360 градусов» (опрос делового окружения специалиста) и очной беседы с руководителем. Однако в некоторых случаях, например для молодых специалистов, подводить итоги необходимо раньше, считает Оксана Сусликова: «Начинающие специалисты, как правило, растут более активно, и спустя год можно упустить много важной информации: ожидания, неудовлетворенность. Это может подвигнуть их на поиск новой работы. Поэтому с молодежью мы стараемся общаться чаще».
Кроме того, личные беседы специалиста с руководителем обязательно проводятся после испытательного срока. Также глава каждого из департаментов раз в неделю проводит общие встречи с отделами.
Результаты изучения вовлеченности становятся ценной информацией, которая позволяет вовремя скорректировать управленческие решения. Например, в «Онланте» выяснилось, что некоторым сотрудникам хотелось бы, чтобы в соцпакет входил абонемент в спортивный зал. Это знание помогло прийти к интересной инициативе. «Мы решили поощрять тех, кто уже занимается спортом,— говорит Оксана Сусликова.— За тренировки спортсменам начисляются баллы, которые можно монетизировать и, например, оплатить абонемент в зал, спортивный инвентарь и одежду, даже запчасти для велосипеда или витамины».
Еще один пример — тема карьерного развития, критичная для многих компаний. По результатам одного из опросов она оказалась приоритетной и для «Онланты». Поэтому в организации создали карту карьерного роста с описанием маршрутов, возможностей и необходимых компетенций.
«Компания большая, много сотрудников в регионах, где чувствовался недостаток информации по этому вопросу. Карта существенно снизила остроту проблемы, показав, как можно шагнуть вверх по карьерной лестнице»,— подчеркнула эксперт.
IT-системы дают подсказки
Директор департамента управленческого консалтинга НОРБИТ Дмитрий Сысоев рассказывает о своем опыте измерения вовлеченности. В компании также используют формат one-to-one наряду с пульс-опросами на конкретные темы и анализом косвенных данных вроде активности сотрудника на совещаниях. «Один из наиболее эффективных инструментов анализа — это опрос Gallup Q12, который апробирован на сотнях компаний и множестве отраслей,— считает Дмитрий Сысоев.— Удобство в том, что его можно проводить как на платных, так и на бесплатных платформах: Google Forms, Gallup, Survio, Typeform».
В Q12 выделяются четыре важные группы показателей: основные потребности, поддержка управления, работа и рост. На их базе сформированы 12 вопросов, которые коррелируют с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Рейтинги вопросов объединяются в индексы, позволяющие выделить три категории персонала: вовлеченные, невовлеченные и активно отключенные.
«Первые две категории, на мой взгляд, друг другу работать не мешают. Более того, сотрудник может на время переходить из одной группы в другую. Допустим, у него дома проблемы, из-за которых он стал менее активным. Решил проблемы — вернулся в категорию вовлеченных»,— поясняет Дмитрий Сысоев. Он считает, что, собрав информацию о таком работнике, можно повлиять на ситуацию, найти выход: перевести специалиста в другой отдел или дать отпуск, если речь, к примеру, идет о выгорании. «А вот активно отключенных (я их еще называю деструктивными) лучше не удерживать в компании. Они не только плохо работают, но и распространяют негатив. При этом вариант смены работы они даже не рассматривают: их все устраивает, они готовы портить рабочую атмосферу годами»,— отмечает эксперт.
Он подчеркивает, что общий уровень вовлеченности необязательно должен достигать 90%: «Не все компании ставят перед собой цель стать лидерами рынка. Кроме того, этот показатель сильно зависит от того, на какой стадии находится организация: растет, стабилизировалась или в упадке».
Для влияния на вовлеченность у НОРБИТ есть и два собственных IT-решения на базе машинного обучения. Первое помогает прогнозировать отток персонала, основываясь на информации, доступной любому HR-специалисту. Система одновременно анализирует большое количество сотрудников и подсвечивает тех, кто склонен уйти. Попутно дает рекомендации, как этого избежать: предложить отпуск, новый проект, обучение. Второе решение — корпоративный чат-бот «Настенька». «Система в том числе помогает новым сотрудникам быстрее и комфортнее пройти сложный период адаптации. Ей можно задавать любые вопросы, а у новичков их обычно предостаточно, и немедленно получить ответ»,— говорит Дмитрий Сысоев.
Поддержать, нельзя уволить
В компании «ЛАНИТ-Терком» применяют такие инструменты измерения вовлеченности и удовлетворенности, как eNPS-опрос (Employee Net Promoter Score — индекс удовлетворенности персонала), опрос о бенефит-портфеле (социальных гарантиях), встречи one-to-one, оценка 360, пульс-опросы. Как рассказывает руководитель НR-отдела компании Надежда Бахирева, знания о корневой мотивации сотрудников и их мнении о компании позволяют действовать так, чтобы повысить лояльность сотрудников, при этом сэкономив организации средства: «Задача HR — найти баланс между интересами бизнеса и людей. Мы выполняем роль звена, соединяющего эти две части».
По ее словам, полученная из опросов информация помогает компании быть гибкой во многих корпоративных аспектах, начиная от возможности выбора проекта, над которым предстоит трудиться, и заканчивая графиком пребывания в офисе или работой удаленно. В «ЛАНИТ-Терком» максимально актуализированы и бенефит-пакеты, куда входит только то, что сотруднику действительно интересно и важно. Все это привело к низкой текучке кадров, включая ценных IT-специалистов. «У нас редко бывает, чтобы кто-то год проработал и ушел, люди привязываются к компании»,— добавляет Надежда Бахирева.
Если в организации больше 50 человек, то автоматизация процессов выступает большим подспорьем, считает она. Однако важно правильно интерпретировать результаты измерений вовлеченности и не принимать резкие управленческие решения, основываясь только на этих показателях.
«Если уровень вовлеченности недостаточен, то надо сесть и подумать, в чем причина. Дыма без огня не бывает,— считает Надежда Бахирева.— Всех уволить — не самое мудрое решение. Руководитель не поймет, что пошло не так, и не проведет работу над ошибками. А ведь это возможность скорректировать стратегию в нужном направлении».
Чтобы сотрудники не боялись писать правду в опросах, они должны быть анонимными, подчеркивает Надежда Бахирева. С ней соглашается директор по персоналу группы компаний ЛАНИТ Ирина Бармина: «Повлиять на вовлеченность можно, только если создать комфортную, интересную, позитивную и заряжающую среду. Поэтому меры, основанные на страхе и дисциплинарных взысканиях, будут неэффективны».
По словам Ирины Барминой, вовлеченность вовсе не обязательно зависит только от денежной мотивации. Понять, что именно нужно людям, чтобы вернуть им рабочее настроение, помогают регулярные измерения. «Например, на основе обратной связи от сотрудников мы активно развиваем well-being программы, систему сообществ в компании, запустили Центр карьерного и психологического консультирования. Развиваются программы наставничества, кадрового резерва, развития управленческих навыков у руководителей, лидерский клуб для топ-менеджеров в "Сколково"»,— перечисляет она.
Вместе с тем сам работодатель может своими действиями негативно влиять на вовлеченность, добавляет Ирина Бармина: «Равнодушие к потребностям сотрудника, низкий уровень доверия и микроменеджмент при высоком уровне компетенций подчиненного, отсутствие регулярной обратной связи от руководителя, обесценивание достижений и отсутствие возможностей продвижения в карьере — факторы, которые напрямую влияют на снижение вовлеченности».