президент ЗАО "Интегра Менеджмент"
"В российском сервисе будущее за гибридами"
— "Интегра" — компания, появившаяся на российском сервисном рынке только в начале этого года. Какие пути для развития этого бизнеса вы видите?
— В российском нефтегазовом сервисе назрела настоятельная потребность в консолидации. Года через три на рынке будет восемь-десять игроков, конкурирующих между собой за 70-80% рынка; это будут как российские, так и западные компании. Сейчас консолидация намечается вокруг нескольких центров, в том числе Schlumberger и Евразийской буровой компании, сформированной на основе "ЛУКОЙЛ-Бурения".
"Интегра" — это проект создания российской сервисной компании, работающей в трех направлениях: бурение, капремонт скважин и геофизика. Имея доступ к финансированию через крупные западные банки и фонды, мы с момента создания в начале года приобрели четыре частные сервисные компании с годовым оборотом около $60 млн. До конца 2005 года мы намерены дополнительно инвестировать в развитие "Интегры" более $40 млн: частично в покупку нового оборудования для уже приобретенных предприятий, частично в поглощение других сервисных компаний в случае возникновения интересных предложений. Мы планируем, что до конца этого года наш оборот будет составлять $200-300 млн.
— Вы упомянули, что в скором времени 70-80% рынка будет за независимым сервисом. Но пример той же ТНК-ВР, в которой вы долгое время были "сервисным" вице-президентом, говорит о том, что крупные компании очень медленно отказываются от собственных сервисных подразделений.
— Основные опасения нефтяников связаны с тем, что рынок не сможет полноценно выполнить те работы, которые они выполняют сами. Сейчас действительно пока еще нет тех самых независимых игроков, которые не манипулировали бы рынком, а конкурировали между собой без потери качества. Но для того чтобы развивать этот рынок, нефтяникам надо продавать свои сервисные подразделения, которые смогут работать самостоятельно, и попутно отдавать заказы своим внутренним подразделениям через тендеры на общих основаниях с внешними подрядчиками. Этот процесс идет сейчас практически во всех вертикально интегрированных нефтяных компаниях.
— Как сейчас строятся отношения независимой сервисной компании с заказчиком?
— Есть три модели. Первые две работают на разовой основе: заказы получают либо дав взятку, либо за счет демпинговой цены, которая лишает подрядчика инвестировать что-либо в свое развитие. Третья модель, к сожалению, распространена сейчас очень мало, но за ней будущее: это построение долгосрочных партнерских отношений с заказчиком. Третья модель подразумевает взаимозависимость заказчика и подрядчика, к которой и надо стремиться, уходя от существующего рынка продавца.
— Как вы относитесь к росту объема сервисных услуг, выполняемых западными компаниями, иначе говоря, "шлюмберизации"?
— Опасности тотальной "шлюмберизации", на мой взгляд, нет, ее пределы объективно определяются потребностями рынка. Сегодня в России только 40% активности западных сервисных компаний приходится на высокотехнологичные виды работ, которые свойственны им во всем мире. Остальное — это традиционные услуги, которые выполняют приобретаемые иностранцами отечественные компании, например Сибирская геофизическая компания, бывшее подразделение ЮКОСа. Реально 80-90% рынка — это традиционное советско-российское оборудование и технологии, и, на мой взгляд, здесь российские компании более чем конкурентоспособны в сравнении с западными коллегами. Многие российские технологии достаточно эффективны и при этом недороги, что дает им хорошие возможности не только в России, но и на зарубежных рынках. В то же время российские сервисные фирмы сейчас применяют западные технологии, оборудование и химикаты. И наоборот, Schlumberger уже начала производить перфораторы западного типа в России.
Поэтому гибрид российских и западных технологических решений может стать наиболее успешным в нефтегазовых сервисных компаниях.