— Какие направления деятельности являются приоритетными для сбытового звена ВИНК?
— В течение последних двух с половиной лет перед нами стоит задача изменить подход к розничной реализации. То есть перейти от АЗС в качестве технологического звена сбыта в одном ряду с НПЗ, нефтебазами, бензовозами к АЗС в качестве предприятия сферы обслуживания, которые стояли бы в одном ряду с ресторанами и супермаркетами. В прошлом году, в частности, мы построили пять АЗС, которые воплощают новую концепцию фирменного стиля компании. Эти объекты включают в себя магазин, кафе, пункты бесплатной подкачки колес, если возможно, размещаются мойки. Все сделано для удобства потребителя. Тот же самый путь когда-то проходили иностранные нефтяные гиганты. Но мы стараемся не просто перенимать передовой опыт, а внедрять собственные идеи.
Есть, например, новая система управления мойкой. Чтобы машины не ожидали своей очереди у ворот мойки, каждому выдается номер, клиент переходит в кафе и может спокойно находиться в уютной атмосфере, пока не увидит свой номер на табло. В реализованный новый фирменный стиль включено все: как должны быть расположены топливораздаточные колонки по отношению к магазину, какое остекление у здания, где расположены кассы, какой представлен ассортимент товара, какой высоты полки в торговом зале, где находится туалет, какого цвета в нем плитка, как пахнет в кафе и многое другое, вплоть до того, должен ли улыбаться кассир. Это со временем будет воплощено на всех АЗС "ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукта" — в Москве их сейчас 59, в Центральном регионе — 103.
— Предъявляете ли вы такие же требования к АЗС, которые работают с вами на условиях франчайзинга?
— В начале 2004 года на условиях коммерческой субконцессии в Московском регионе с нами работали 128 заправочных станций. С тех пор их количество уменьшилось до 59. Все договоры были расторгнуты по нашей инициативе. Причина — несоответствие качества нефтепродуктов, продаваемых на АЗС, нашим требованиям. Мы выявили, что они без нашего разрешения завозили на свои заправки не только нефтепродукты производства ЛУКОЙЛа. С остальными, кто продолжает использовать товарные знаки компании, но не имеет возможности выполнять наши стандарты обслуживания клиентов, мы пока продолжаем работать. Однако они знают, что в обозримом будущем будут вынуждены демонтировать наши товарные знаки.
— Планируете ли вы совсем отказаться от заключения договоров субконцессии?
— Такой политики нет, однако если никто не сможет соответствовать нашим стандартам — безусловно. Качество обслуживания ведь требует больших инвестиций. Это и закупка современного торгового и топливного оборудования, обеспечение охраны труда, промышленной и экологической безопасности и многое другое. Поэтому очевидно, что в ближайшее время количество франчайзи будет только уменьшаться. При этом "ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт" будет активно развивать собственную сеть — есть планы и по строительству, и по приобретению АЗС. Расширение сети предвидится уже в этом году. А в ближайшие годы планируется увеличить количество собственных заправок в Московском регионе до ста и более.
— Почему в остальных сферах предприятия, работающие на условиях франчайзинга, практически не отличаются от собственных предприятий владельца брэнда, а в сфере розничной торговли нефтепродуктами разница так велика?
— В России в остальных сферах системой франчайзинга пользуются сравнительно недавно, поэтому четкие правила были определены сразу. А у нас такие договоры заключались очень давно, еще в 90-х, так как была острая необходимость эффективного сбыта нефтепродуктов на внутреннем рынке. Это касается не только нас, но и всех российских нефтяных компаний. Кроме того, в России нет законодательства о франчайзинге. При заключении договоров мы пользуемся понятием коммерческой концессии, а инструменты контроля за франчайзинговыми АЗС изобретаем сами.
— Какие это инструменты?— У нас есть "горячая линия", куда клиенты могут позвонить. Они также могут оставить сообщение в интернете. Кроме того, есть программа анонимного покупателя. Этот человек, которого никто не знает, меняется каждый месяц. Он приезжает на АЗС как обычный клиент, заправляется и провоцирует персонал на определенные внештатные ситуации. Пожаров, конечно, не устраивает, просто требует то, что клиенты в принципе имеют право требовать. У него есть четкий проверочный лист, в который он заносит результаты своего визита. Еще существуют мобильная лаборатория качества, отчеты наших партнеров, выездные проверки специалистов ЛУКОЙЛа и "ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукта".
— Насколько экономически эффективна смена брэнда на АЗС, когда компания ее приобретает?
— С точки зрения имиджа заправка, безусловно, должна нести брэнд компании, если она наша. Использование известной товарной марки увеличивает объемы реализации на 10-20%, а внедрение современных стандартов обслуживания при этом может увеличить объемы реализации в несколько раз. Безусловно, для этого требуются серьезные инвестиции, мы ведь не просто перекрашиваем АЗС и пишем, что теперь это заправка ЛУКОЙЛа. Но при такой динамике эти инвестиции являются обоснованными.