генеральный директор компании "Беллиген"
"Как дистрибуторы мы вырождаемся"
— Практически все нынешние дистрибуторы российских пивоваренных компаний ранее работали исключительно с импортной продукцией. Почему?
— Мы начинали работать в условиях тотального дефицита. Отечественные заводы продавали продукцию исключительно в своих "домашних" регионах и ничего делать для улучшения продаж не хотели. Ни один завод не озаботился строительством накопительных складов в других регионах. И ни одна пивоварня не создавала собственной системы дистрибуции в России. Даже представительств своих никто не открывал. Кроме того, как ни парадоксально, но летом из-за дефицита отечественного пива цена на него практически равнялась импортному. Если в магазине стояли две бутылки — нашего пива и импортного, с незначительной разницей в цене, естественно, потребитель выбирал последнюю. Поэтому большинство импортеров занимались главным образом импортом. У иностранного пива был целый ряд неоспоримых преимуществ. Одно из них — длительный срок хранения, мы могли везти его в любую точку страны. Пиво российского производства надо было реализовать в течение одной-двух недель. Соответственно, мы не зависели от необходимости срочно продать товар и всех связанных со срывом контрактов последствий.
— Почему в итоге было решено заняться российским пивом?— После кризиса цены на импортное пиво моментально выросли в несколько раз. Все, естественно, прекратили им заниматься. И все наконец-то обратили внимание на отечественных производителей. Однако к ним пробиться было не так просто. Не в сезон пиво еще можно было купить свободно. А летом все разбиралось буквально в течение 15 минут "по записи". Главным было получить доступ к руководителю. Покупка пива решалась на уровне взяток или "родственных" фирм. Совершенно обыденная сцена середины 90-х: у проходной завода сидит "свой" человек и торгует доверенностями на получение товара. Предприятие не интересовала судьба бутылки пива после того, как она покидала завод. В результате если на полке магазина бутылка пива стоила, например, 5 рублей, значит, оптовая цена на нее была 1,5-2 рубля. По сути, все дистрибуторы занимались спекуляцией.
— Если пиво было таким дефицитным товаром, что заставило компании менять устоявшуюся систему?
— Международные концерны не смогли смириться с потерей российского рынка и стали инвестировать в строительство заводов. Вместе с инвестициями они привнесли и международные стандарты управления. А там брать на работу родственников не принято. Если от директора требуют увеличить эффективность и объем торговли, личные мотивы исключаются. Первый, кто этим озаботился в 1999 году, стала компания SAB (сейчас SABMiller.—Ъ). Она привнесла прозрачные и внятные правила. От дистрибуторов требовали заниматься не спекуляцией, а доставлять товар в розницу. Они же первые решили ограничить количество дистрибуторов. Причем фильтровали их по принципу объективности — взяли самых крупных, выделили закрепленную только за ними территорию для работы. Кроме того, они первыми запустили игровые рекламные ролики — в первую очередь "Золотой бочки". Как ни банально все это сейчас звучит, но это был революционный подход к ведению бизнеса.
— Если в конце 90-х в Россию были привнесены международные технологии, почему процесс изменения системы дистрибуции идет до сих пор?
— Говорить, что рынок четко структурирован и более или менее организован, можно лишь применительно к нескольким продвинутым производителям. В остальном ситуация далека от идеальной. Например, мы до сих пор наблюдаем демпинг со стороны конкурентов, продажу пива на "чужие" территории.
— Какие требования сейчас предъявляют производители к дистрибуторам?— Большинство из них стандартны. Например, продвижением пива определенного завода в рамках моей компании должно заниматься эксклюзивное подразделение с выделенными финансами, складскими и транспортными мощностями и пр. Это до 100 специалистов, которые работают только с продуктом одного производителя, сами договариваются о поставках и условиях работы с розничными точками. Эти сотрудники обучаются тренинговыми компаниями, нанятыми производителями, и фокусируются на продажах продукции соответствующей пивоварни. Кроме того, большинство производителей требуют развозки своей продукции на импортных грузовиках. В этом заложена имиджевая составляющая — продукция, привезенная на качественной новой машине, в чистоте и полном товарном виде, должна привлечь к себе соответствующее внимание.
— В чем же тогда заключаются сейчас функции дистрибуторов?— В решении чисто технических вопросов. Я не назначаю цену на продукт — ценовая политика является полным приоритетом пивоварни. По ряду производителей я даже не имею прайс-листа. Я беру на себя все логистические, финансовые функции. От дистрибутора фактически требуется только поддержание качественных параметров поставки. Что касается работы с ключевыми клиентами — вхождением в сети и всеми связанными с этим расходами,— то этим занимается либо сам завод, либо мы полностью согласовываем с ним все свои действия. Продвижением продукции на выделенной дистрибутору территории занимается эксклюзивный отдел продаж, представляющий отдельную пивоварню. Таким образом, нынешний дистрибутор — фактически независимое от производителя подразделение, обеспечивающее продвижение продукции, а не торговая фирма в чистом виде. Дистрибутор вынужден балансировать на уровне самоокупаемости бизнес-процесса: иметь 3% прибыли — это для нас очень хороший показатель. Мы стали поставщиками услуг — как классические дистрибуторы мы вырождаемся. Однако производители самостоятельно никогда не возьмутся за нашу работу — на каждый вложенный в бизнес-процесс доллар они получат намного меньшую отдачу. Это и оставляет нам право на существование.