Эволюция благополучия
На чем строится успех передовых корпоративных культур
В основе любого бизнес-процесса стоит человек. В современном бизнесе состояние здоровья и психоэмоциональная составляющая работников напрямую связаны с эффективностью, конкурентоспособностью и экономическими показателями компании. Управление состоянием сотрудников — это инвестиция в долгосрочный успех бизнеса, которая приносит измеримый результат практически сразу.
Фото: Dwi Oblo / Reuters
Фото: Dwi Oblo / Reuters
Масштабы стресса и следующего за ним выгорания в современной рабочей среде приобрели невероятных размах. По данным Gallup, еще до пандемии COVID-19 76% американских работников показывали ту или иную степень выгорания, а уровень негативных эмоций работающих людей растет последние десять лет. Но в год пандемии вовлеченность сотрудников во всем мире снизилась на два процентных пункта, до 20%, и все большее число работников жаловались на повышенную тревожность и стресс. В России проблема тоже довольно острая: 33% населения страны считают стресс основной причиной болезней.
Все сильнее осознают последствия стресса и компании. Он приводит к значительным потерям финансовых ресурсов и производительности. Прежде всего снижается вовлеченность сотрудников, они реже появляются на рабочем месте и активнее ищут новую работу, растет число конфликтов и других проблем в коммуникации. Проявления этих симптомов побуждают компанию обратить внимание на самих людей, их состояние, поведение и атмосферу в коллективе. Так возникают инициативы, популярно обозначенные в российской корпоративной среде несколько лет назад как забота о благополучии, или well-being.
Можно выделить несколько этапов, которые проходят компании, развивая понимание благополучия в командах. Их можно выделить, опираясь на научные модели уровней сознания или логик, по которым действуют лидеры. Данные об изменении восприятия и поведения по мере увеличения сложности человеческого сознания исследуются, например, доктором философии Биллом Торбертом, американским психологом Робертом Киганом и другими учеными. Эти модели помогают структурировать и описать условные типы развития культуры заботы в компании, которые во многом определяются уровнем сознания лидеров, качественной экспертизой человеческого устройства и практиками развития потенциала.
Организации вне современного контекста
На этом этапе компании не осознают проблем, связанных с состоянием людей. Здесь выражены сильная иерархия и антинаучные устойчивые стереотипы вроде «стресса не существует», «мужчина должен быть сильным», «эмоции — для слабых». В основном это региональные компании, бюрократии, политические структуры с ригидной культурой, закольцованные на одного или нескольких руководителей. Здесь получают деньги из бюджета вне зависимости от результатов своей деятельности или имеют обусловленный связями доступ к ресурсам.
Такие организации встречаются все еще часто. Установки и мыслительные модели их лидеров не позволяют позаботиться о команде и адаптироваться к новой экономике. В таких компаниях нет запроса на изменения, и на развитие культуры они смотрят как на бесполезную или даже вредную трату денег.
Традиционные организации
Основной актив таких компаний — связи и место в устоявшейся социальной иерархии, а цель — увеличение финансового результата. Поэтому лишь некоторые сотрудники воспринимаются как ценные. Такие компании полностью сфокусированы на продвижении и власти руководителей и продаже своего продукта через связи руководителей. Продукт при этом может быть не самым конкурентоспособным.
На фоне удаленки даже такие компании начинают осознавать проблему. В основном для них она выглядит как нехватка квалифицированных сотрудников: кадры, которые могут показывать результат, увольняются, болеют. А на их освободившиеся места среди высококвалифицированных людей большого спроса нет.
Запуская инициативы по well-being, руководство чаще мотивировано тем, чтобы сплотить коллектив, проявить патерналистскую заботу о сотрудниках или чему-то их научить, раз уж все это делают. Такие компании фокусируются на внешних изменениях и очень поверхностной работе над состоянием: спортзал, страховка, врачи.
Исполнители инициатив заботы о коллективе действуют для галочки и редко доходят до существенных изменений в состоянии сотрудников или качестве их взаимодействия. Руководители и HR опасаются, что обсуждение состояния сотрудников или инструменты, которые напрямую обращают внимание на него, подорвут статус-кво и будут опасны в текущей культуре иерархии. Они очень осторожно могут попробовать что-то новое (например, психотерапию и осознанность), но не понимают влияния этих практик на коллектив, механизмов развития культуры в компании и будут склонны воспринимать любую внутреннюю работу как малозначимую и финансово затратную.
Работа в компании на этом уровне все еще очень трудна для чувствительного (менее травмированного, психически более здорового) человека, так как ее культура игнорирует важные аспекты реальности и не пытается адаптироваться к важным социальным сдвигам последних десятилетий.
Крайне важно поощрять такие изменения снизу и пытаться их реализовать в рамках своего влияния в организации. В итоге благодаря отдельным людям в компании появляются культурные островки, которые отличаются нормами и представлениями от общей обстановки. С опорой на них компания сможет эволюционировать на следующий уровень операционной эффективности и, что более важно, внимательности к сотрудникам.
Эффективные организации
Основная ценность и актив таких компаний — конкурентоспособный продукт. Проявленный в культуре акцент на эффективность и результативность помогает в какой-то момент увидеть роль всех сотрудников в успехах компании, а не только лоббистов или суперзвезд. Так отдельные руководители начинают осознавать важность состояния людей и опыта, который в состоянии создать компания для сотрудников.
Этот опыт включает в себя буквально все взаимодействия сотрудников с компанией: от возможности участвовать в значимых проектах до качества кофе в офисе. Но разбираться в деталях и учитывать их в большей степени начинают гибкие продуктовые компании, так как применяют продуктовый подход и исследуют сами себя. Они инвестируют в расширение нематериальных бонусов для сотрудников. От спортзалов и докторов они идут дальше и организуют доступ к сервисам, которые работают с состоянием человека: психотерапии, практикам осознанности и всяческим телесно ориентированным практикам, которые доказанно снижают стресс и улучшают производительность.
Такие компании хотят все, что доказано наукой и гарантированно прокачивает сотрудников, «как в "Гугле"». Они вкладываются в развитие и воплощение навыков осознанности, эмоциональной устойчивости и ненасильственной коммуникации, которые нельзя получить в университете или школе, но которые, как оказывается, очень нужны человеку для эффективной командной работы, самоконтроля и лидерства. Работа над ними — это непрерывный процесс, а не разовая акция. Выстраивая соответствующие процессы, компании делают шаг в эволюции коллективного мышления и создают экосистемы развития.
Гибкие продуктовые организации
На этом этапе компании уже занимаются не только внешним (все же основной фокус пока на нем), но и внутренним продуктом, применяя к нему тот же самый продуктовый подход. Они постоянно выдвигают гипотезы о том, как улучшить среду, и изучают своих сотрудников, проводят всяческие анкетирования и опросы обо всех аспектах жизни в компании: как ваши коллеги, ваше участие в последнем образовательном курсе, офис, состояние, кофе, который мы закупили на прошлой неделе?
Это довольно мучительный метод в случае внутреннего продукта и well-being сотрудников, так как исследования показывают, что люди плохо осознают свое состояние и факторы, которые на него влияют. Сэкономить время могут качественная экспертиза и попытка хорошо организовать в компании все, что улучшает жизнь сотрудников. Это расширяет арсенал активностей, влияющих на удовлетворенность коллег. Появляются экосистемы обучения, где сотрудник может пользоваться передовыми инструментами для развития и повышения качества жизни. На этом этапе становится важно не просто демонстрировать заботу руководства о сотрудниках или помогать людям увеличивать эффективность, а реально проявлять заботу друг о друге в компании. Здесь возникает понимание значимости культуры компании в целом и делаются шаги по ее сознательному формированию и развитию.
Поскольку для большей скорости и инновационности в компаниях на этом этапе смягчаются авторитаризм и иерархичность, увеличиваются свобода сотрудников и роль фасилитации вместо командования для создания слаженной работы и благоприятной атмосферы. Фасилитация становится частью культуры well-being. В работе и образовательных программах больше внимания начинают уделять мягким и метанавыкам, таким как внимательность, умение слушать и давать обратную связь, управлять через вовлечение и прорабатывать напряжение в отношениях.
Внутренний продукт начинает доминировать над внешним
Это компании-сообщества или места, которые лидер создает для объединения людей со схожими ценностями и миссией, где все ее участники могут качественно и со смыслом проживать свою жизнь. Такие компании способны привлечь креативных и свободных людей предпринимательского толка, которые не согласны работать в компаниях всех предыдущих типов, что делает компании-сообщества местами крайне высокой концентрации талантов и, как следствие, инновационности.
Самый большой сдвиг, который тут происходит, заключается в том, что лидеры способны предложить идею и живые ценности, которые глубоко затронут сотрудников, создав среду высокой личной и профессиональной реализации. Бизнес на самом деле начинает работать не ради денег. Реализация участников команды и их опыт становятся важнее, чем финансовые показатели.
Такая культуру собирает лучшие достижения всех предыдущих уровней и перерастает их ограничения. Это культура свободы и ответственности в условиях высокой концентрации талантов. Для ее реализации лидеры на собственном пути прошли большую трансформацию к личной осмысленности и аутентичности. На этом этапе компании также будут стремиться предоставлять команде классические корпоративные блага, создавать условия для постоянного обучения и комфортной работы. Однако все это перестает быть компенсацией за время жизни, которое сотрудник отдает компании, и становится скорее приятным дополнением к крайне воодушевляющей и осмысленной самореализации с людьми, которые тебе близки.