президент группы компаний "Рамзай"
"60% продукции нельзя назвать мороженым"
— Производство мороженого растет в России значительно медленнее, нежели производство альтернативных с точки зрения потребления продуктов — пива, шоколада и так далее. Почему?
— Основная проблема отрасли — слишком большое количество игроков. Сейчас на рынке представлено около 300 производителей, большинство из которых — это мелкие компании с объемом производства 100-500 тонн продукции в год. Это не только не способствует нормальному формированию рынка, но и, напротив, на данном этапе тормозит его развитие. С таким количеством разнокалиберных участников невозможно выработать четкие правила игры на рынке: нет гарантии, что они будут выполняться.
Крупные же производители, которые обычно формируют рынок, еще недостаточно сильны для того, чтобы диктовать свои условия. Объединить даже 100 производителей для каких-то совместных действий практически невозможно. Более того, когда для решения одного вопроса собираются представители более семи предприятий, они не в состоянии прийти к единому мнению, какой бы вопрос ни обсуждался.
— Но на рынке есть ассоциации, которые могут вырабатывать общие правила игры...
— У нас есть аж две ассоциации — Союз мороженщиков России и Союз производителей мороженого и замороженной продукции. Но это не спасает. Все, что они могут,— это объединить производителей для участия в выставках. Единственное, о чем нам удалось договориться со всеми игроками,— это введение ГОСТа на мороженое. А вот уговорить производителей выработать единую ценовую политику на это же гостированное мороженое, себестоимость которого достаточно высока, пока не удалось.
— Но получается, что это своего рода картельный сговор. А так существует конкурентная среда...
— Это нездоровая конкурентная среда. Гиперконкуренция приводит к тому, что единственным аргументом в борьбе за свою долю рынка становится цена. Постоянная игра на понижение уже привела к тому, что рентабельность даже крупных производителей сейчас не превышает 4-5%. Отсюда сами собой возникают еще две проблемы. Первая — это падение качества. Производители стараются экономить на всем — на сырье, технологиях, упаковке. Если руководствоваться принятым ГОСТом, то 60% продукции, присутствующей на нашем рынке, нельзя назвать мороженым, поскольку оно не соответствует требованиям, предъявляемым государством к этому продукту. Вторая — отсутствие возможности инвестировать в собственное развитие, не говоря уже о каких-то инновациях.
— И каков же выход?— На мой взгляд, консолидация активов и формирование на рынке нескольких крупных холдингов — единственный выход из сложившейся ситуации. Если бы на рынке было 10-15 крупных компаний, то их гораздо проще было бы контролировать государственным органам.
Если все эти процессы слияний и поглощений пойдут с достаточно высокой скоростью, то на это уйдет три года, не более. Сейчас 20 крупных компаний контролируют порядка 45% рынка, а в идеале они должны получить реальный контроль над 80% рынка. Когда это произойдет, можно будет сказать, что консолидация удалась. Поэтому сейчас основная задача крупных игроков — быстро сформировать рынок и повысить уровень рентабельности на нем до 10-12%. Это позволит собственникам инвестировать в развитие брэндов. И тогда уже можно будет говорить о четких правилах игры и строить долгосрочные планы на будущее. Без этого развитие рынка, на мой взгляд, невозможно. Посмотрите, что происходит: даже такой гигант, как Nestle, столкнулся с массой трудностей. При их гигантских финансовых, маркетинговых, дистрибуционных и прочих ресурсах транснациональная компания так ничего и не добилась.
— Некоторые эксперты считают, что масштабной консолидации мороженщиков не будет...
— Наша отрасль не первая, которой предстоит пережить эти процессы. И другого просто не дано. Мы подошли к консолидации одними из последних в "пищевке". Более того, процесс консолидации уже пошел. Весь 2004 год большинство компаний, представляющих хоть какой-то интерес для инвесторов, находилось в состоянии переговоров. И хотя пока реальных сделок единицы, все это — вопрос времени. Иностранные и отечественные инвестиционные фонды уже проявляют пристальный интерес к отрасли. В частности, предлагают свои услуги для скупки региональных активов. Так что основные сделки придутся на следующий год.
— Вы считаете, что в процесс консолидации будут вовлечены все 300 предприятий отрасли?
— Нет, заводов, которые имеет смысл скупать, не так уж много, порядка 30 во всей России. Остальное — это мелкие цеха, инвестиционная привлекательность которых под большим вопросом.
— Кого вы бы отнесли к основным скупщикам, и кто в итоге станет лидером?— Потенциальные лидеры должны отвечать нескольким условиям. В первую очередь они должны иметь производственные мощности в европейской и азиатской частях страны. В идеале речь идет о четырех заводах, которые бы охватывали основные регионы — Дальний Восток, Сибирь, центр плюс северо-запад и южную часть страны. Каждый из заводов должен иметь свою дистрибуционную сеть. Кроме того, обороты лидеров рынка должны быть такими, чтобы инвестировать в создание брэндов и тратить на их рекламную поддержку ежегодно не менее $5 млн. Это минимальный набор характеристик для глобальной компании. На данный момент на рынке таковой нет. Даже наиболее близкой к идеалу "Инмарко" нужно поглотить еще одно-два достаточно крупных предприятия, чтобы соответствовать этому минимальному набору требований. Помимо "Инмарко" к потенциальным лидерам можно отнести санкт-петербургскую компанию "Талосто", нас и, возможно, барнаульский "Русский холод". Все остальные — не более чем региональные лидеры, имеющие наиболее сильные позиции в местах производства. И стратегия их развития не подразумевает выхода за пределы своего локального рынка. Так что, скорее всего, эта четверка и будет формировать рынок.
— То есть в итоге останутся всего четыре глобальные компании?— Нет. По моему прогнозу, на рынке останется порядка 30 компаний. От 3 до 7 из них будут общероссийскими с долей рынка от 10%, остальные — локальными.
— Как будет идти консолидация — за счет слияний или за счет поглощений?— Я считаю наиболее прогрессивным методом укрупнения компаний слияния. Но, увы, пример здесь пока лишь один — слияние Международного бизнес-клуба и ИНКО. По сути это первый случай подобного рода, отдаю им должное. И, скорее всего, последний.
Даже очень успешный производитель увеличивает свою долю рынка за год максимум на полпроцента, ради этой цифры тратя усилия тысяч людей и миллионы долларов. Между тем в результате слияния, для которого достаточно десяти юристов, они могли бы увеличить свою рыночную долю куда более значительно. Однако большинство владельцев компаний считают, что лучше быть первым парнем на деревне, чем последним в городе. И договариваться друг с другом об объединении не хотят, продолжая терять огромные деньги. Например, в прошлом году пытались договориться "Талосто", "Альтервест" и "Инмарко", но так и не смогли. Так что процесс слияний, по моему глубокому убеждению, на данном этапе развития рынка невозможен, и будут только поглощения. А это означает, что процесс роста компаний будет весьма болезненным.