Сегодня правление РАО "ЕЭС России" должно утвердить ключевые показатели эффективности на 2005 год для своих дочерних и зависимых обществ. Новые принципы отчетности и в самом деле могут поднять эффективность управления электроэнергетикой — хотя бы потому, что уже по итогам 2004 года менеджмент региональных энергокомпаний сможет претендовать на 5% сэкономленных за год средств.
Собственную административную реформу РАО ЕЭС начало практически одновременно с правительственной: именно в марте по примеру премьера Михаила Фрадкова глава РАО ЕЭС Анатолий Чубайс оставил себе только одного зама (хотя позже все-таки был назначен и второй), а большинство ставших бывшими заместителей назначил руководителями так называемых бизнес-единиц. Непривычное словосочетание означало очередную перегруппировку дочерних энергокомпаний: тепловую генерацию почти поровну поделили между Михаилом Абызовым (бизнес-единица #1) и Владимиром Аветисяном (бизнес-единица #2), а Вячеслав Синюгин взял на себя управление всей гидроэлектроэнергетикой (хотя на тот момент правительству еще не пришла мысль объединить ее в единственную гидроОГК). Фактически эти люди (за исключением господина Синюгина, так как государство собирается оставить за собой контроль над активами в гидроэнергетике) занялись предприватизационной подготовкой региональных компаний.
Не секрет, что многие миноритарии обвиняют правительство в затягивании принятия решений по энергореформе и в снижении тем самым ликвидности региональных АО-энерго. В качестве противоядия РАО ЕЭС и придумало "ключевые показатели эффективности". За основу взяты два показателя: доход на вложенный капитал и доход совокупных активов. Меры, принятые бизнес-единицами в этом году, уже принесли плоды: например, чистая прибыль компаний, вошедших в бизнес-единицу #1, выросла с 10 млрд рублей в 2003 году до ожидаемых 27 млрд рублей по итогам 2004 года. Рост ожидается и во второй бизнес-единице.
"Новая конструкция управления построена на трех китах: это радикальное изменение бизнес-планирования, новый подход к управлению затратами и, наконец, проектный принцип управления",— рассказал Ъ руководитель бизнес-единицы #1 Михаил Абызов. По его словам, в планировании сработал принцип составления бизнес-планов по каждому из видов деятельности отдельно: так, как будто компании уже разделили свои активы на генерацию, сети и сбыт. Проектный принцип РАО ЕЭС позаимствует у своих более продвинутых в этом отношении миноритариев — "Евразхолдинга" и "Комплексных энергетических систем". Третий кит — это программы сокращения затрат: внедрение открытых тендеров по закупкам уже в этом году позволило ряду региональных компаний закупать товары и услуги дешевле, чем в 2003 году, даже с учетом инфляции. Однако если в этом году закупки по конкурсу были почти добровольными, то в будущем году компании обяжут принять комплексные программы закупок на год, где должно быть перечислено все вплоть до канцелярских скрепок. Утверждаться такая программа будет советом директоров. В прошлом году, например, выручка объединенных бизнес-единицей #1 компаний составила 600 млрд рублей, из них 300 млрд рублей было потрачено на приобретение необходимых товаров, но на открытых конкурсах их было закуплено лишь на 150-200 млрд рублей. В 2005 году уровень закупок по конкурсу планируется довести до 270-280 млрд рублей. По словам Михаила Абызова, экономия полезна всем: и АО-энерго, и непосредственно их руководству — оно сможет получить в свое распоряжение до 5% сэкономленной суммы, причем деньги достанутся всей команде успешных менеджеров.
Миноритарии против стимулирования регионального управленческого звена в принципе не возражают. "На мой взгляд, хороша любая схема, стимулирующая зарабатывание денег открытым, законным путем, а не с помощью, допустим, открытия собственной топливной компании",— прокомментировал Ъ инициативу РАО управляющий директор компании Halcyon Advisors, миноритария РАО ЕЭС, глава комитета по стратегии и реформированию при совете директоров РАО ЕЭС Дэвид Херн. "Считаю, что по суммам вознаграждения необходим дополнительный анализ, но в целом идея правильная. А что касается перевода закупок на конкурсную основу, то здесь важно, с одной стороны, не забюрократизировать этот процесс, а с другой стороны, крайне важен сам механизм организации — он должен быть честным. А с точки зрения структуры закупок основной упор, по-моему, надо сделать на поставки топлива",— подытожил господин Херн.