2021 год комплекс СИБУРа «ЗапСибНефтехим» (ЗСНХ) провел под руководством нового генерального директора — Максима Рогова. В интервью он рассказал, как идут дела у флагмана российской нефтехимии, не потеряла ли тобольская команда драйв после запуска предприятия, и каким был его самый запоминающий Новый год.
— Завод построен, производство налажено, нет ли ощущения, что драйв ушел?
— Драйв бывает разный. Когда идет строительство и пусконаладка, все сводится к достижению определенных вех. Во время стабилизации режима тоже есть свои вехи, но они выглядят по-другому: достичь максимальной производительности, выйти на проектные нормы по энергетике и т.д. Эти задачи требуют драйва и полной вовлеченности в неменьшей степени, просто с другим горизонтом достижения целей. Мне кажется, руководителям надо периодически действовать и в том, и в другом режиме. Помимо того, что вы получаете разные эмоции, это еще и огромный опыт, который расширяет кругозор. Тем более что в линейной деятельности всегда есть элементы проектного управления и свои вызовы.
— Можете сказать, какие вызовы были ключевыми у вас в 2021-м?
— Это был год освоения мощностей, которых раньше в России, да и в мире, мало кто эксплуатировал. Мы сталкивались с ситуациями, которые не были известны заранее — использовали и собственный опыт, и опыт родственных предприятий, изучали лучшие мировые практики. Дополнительно на нас легла ответственная задача: начало комплектации кадрами ключевого инвестиционного проекта СИБУРа — Амурского газохимического комплекса, мы взяли на себя большую часть задач по набору и обучению персонала. Параллельно у нас идут пусконаладочные работы на производстве малеинового ангидрида — единственного в России. Ведутся работы по повышению надежности, техническому перевооружению и совершенствованию действующих производств и ремонтной базы предприятия.
— Если резюмировать, то год был больше «про тонны» или «про людей»?
— И про людей, и про тонны. На предприятии произошли большие изменения в руководящем составе, включая генерального директора и его заместителей. Сегодняшние руководители других предприятий СИБУРа — выходцы из «ЗапСиба». Например, Сергей Назаров, отвечавший за развитие технологий на ЗСНХ, в этом году назначен генеральным директором «СИБУР Кстово». Директор организационного развития и социальной инфраструктуры ЗСНХ Данил Рассказов — генеральным директором «СИБУР-Химпрома».
Возможности для движения есть и в горизонтальной, и в вертикальной плоскостях. И серия последних кадровых назначений хороший тому пример. Дмитрий Соколов, директор завода «Пиролиз», возглавил оперблок Амурского ГХК. Опытнейший руководитель производства «Пиролиз» Сергей Коновалов также перешел на этот проект. Его место занял Максим Захаров, бывший начальник установки газоразделения на пиролизе.
У всех перечисленных коллег похожие треки развития, поступательное движение от ступени к ступени. Этот путь требует сил и времени и доступен каждому заинтересованному в росте. Кто-то ушел от нас на вышестоящие позиции, кто-то, наоборот, пришел к нам с других предприятий и из других компаний. Это потребовало инвестирования времени и усилий на адаптацию, чтобы обеспечить стабильность работы. В то же время это был год достижений по объемам выпуска, по марочном ассортименту. Эти два момента совпали, но не стали причиной внутреннего конфликта, а наоборот, позволили динамично дополнить друг друга и достичь тех результатов, которые мы продемонстрировали.
В 2021 году ЗСНХ произвел 2,5 млн т полимеров. Достигнуты исторические максимумы по объемам на ряде производств.
Две марки вошли в «100 лучших товаров России»: полиэтилен HD10500 FE и полипропилен марки PP R003 EX.
— Сделка СИБУРа с ТАИФом отразилась на работе «ЗапСибНефтехима»?
— Для нас как для предприятия — это доступ к команде профессионалов, которые специализируются на близких для нас технологиях, возможность изучения лучших практик друг друга, выявление рисков и негативных моментов, которые случались на производстве. Совместная работа дает огромный синергетический эффект: его сложно целиком оценить в деньгах, но он, безусловно, приносит пользу, в том числе и финансовую. Еще один важный момент касается общих выпускаемых марок, благодаря этому мы стали более надежными. И даже в случае форс-мажорных обстоятельств на одном из производств наши клиенты не останутся без продукции — эту потребность сможет закрыть наше дружественное предприятие.
— Можете ли вы поставить уходящему году оценку по пятибалльной шкале по разным направлениям?
— Производственные показатели — это пять, но с легким чувством неудовлетворения, потому что могли бы сделать больше. Что касается развития команды — это твердая пятерка. При том количестве руководителей и ключевых специалистов, которые в этом году от нас ушли на повышение, мы сумели обеспечить преемственность и не потеряли компетенции, которые были. Что касается инфраструктурного развития, то год был на редкость успешным: это и повышение условий труда внутри самого «ЗапСибНефтехима», и партнерские проекты с городом в создании благоприятной среды. Открылся новый аэропорт, сейчас осваиваются различные направления для полетов. Это тоже даст дополнительный импульс для развития Тобольска и Тюменской области.
Благодаря программе «Тобольск-2020», при поддержке СИБУРа, «Индекс качества городской среды» города в группе «Средние города» переместился с 65-го на 5-е место.
— Уже понятны основные драйверы развития на следующий год?
— Пуск малеинового ангидрида: ожидаем, что в 2022-м году мы уже получим первые тонны продукции. Первый остановочный ремонт новых мощностей: после пуска «Запсиба» мы проработали на новом оборудовании два года, сейчас проведем диагностику и ремонт и уйдем в пробег еще на четыре года. Планируем реконструкцию ДГП — дегидрирования пропана — с увеличением его производительности. Ожидаем завершения проектов по модернизации ремонтных производств, энергопроизводства. Это позволит сделать наше предприятие еще более надежным, производительным и экологичным.
— Говорят, что руководителя формирует первый год на управленческой работе. Можете рассказать о своем опыте?
— Наверное, должность генерального директора «ЗапСибНефтехима» не внесла кардинальных изменений в мою жизнь. До этого я уже работал первым заместителем гендиректора, а еще раньше был руководителем «Томскнефтехима». «Тот самый год» был у меня много лет назад, когда я возглавил отдел и стал работать как первое лицо, пусть небольшого, но своего коллектива. Этот год меня многому научил. Например, я убедился, что руководитель должен доверять людям. И чем больше коллектив, тем элемент делегирования больше. Но главный урок был в том, что для эффективного руководства необходимо инвестировать силы в развитие людей. Когда у тебя команда профессионалов, которые решают задачи каждый на своем месте, твоя задача как руководителя наполовину выполнена.
«Нет ничего хуже, когда начальник все замыкает на себе, это тормозит все процессы».
— Как меняется подход к персоналу: будущее за универсальными работниками или за специалистами в узкой сфере?
— Я бы сказал так: не нужно стремиться к тому, чтобы все сотрудники были универсальными, но нужно — к тому, чтобы все специалисты умели обслуживать разные рабочие места и разбирались в разных системах управления. При этом могут понадобиться и узкопрофильные эксперты в сложных областях. Главное не это, а то, что теперь всем требуется непрерывное обучение — не важно, сколько лет данному специалисту и какую должность он занимает. Идет постоянное обновление технологий. Чтобы оставаться в тренде, быть конкурентоспособными, мы должны переучиваться на ходу. Тем более что сейчас мы сравниваем себя с лучшими мировыми предприятиями в своей индустрии.
Традиционное лидерство СИБУРа в рейтинге лучших работодателей России в этом году отмечено «золотом» по версии Forbes. Рейтинг 2021 года разработан совместно с компанией KPMG с целью отразить ESG-повестку, объединив метрики, по которым оценивались компании, в три группы: «Сотрудники и общество» (S), «Экология» (E) и «Корпоративное управление» (G).
— Человек сейчас может как-то ускорить свою карьеру?
— Сотрудник, который стремится к карьерному росту, может довольно быстро получить знания, которые ему для этого нужны. Но есть еще один важный момент: мы стараемся изменить саму психологию людей — раньше было не принято заявлять о себе, предлагать свою кандидатуру. Теперь мы пытаемся объяснить сотрудникам, что не обязательно ждать, пока тебя заметят. Нормально, если человек сам идет к руководству, вплоть до генерального директора. Например, я практикую политику открытых дверей: ко мне можно записаться на прием и сказать: «Я готов к изменениям, пожалуйста, имейте меня в виду». И когда появляется вакансия, мы в первую очередь обращаем внимание на тех, кто сам хочет продвижения.
— В вашей жизни были люди, которые помогли вам в карьерном росте?
— Конечно, в разные периоды жизни были руководители, которые протягивали мне руку помощи, оказывали поддержку. И я им очень благодарен. В том числе за то, что не боялись брать на себя ответственность, назначая меня на те или иные позиции.
На моем пути было немало тех, кто верил в меня, давал возможность себя проявить, в том числе совершать свои ошибки. Во многом благодаря этому я могу работать там, где я работаю сейчас.
— А как вы сами реагируете на ошибки подчиненных?
— Ошибки бывают разные. Одно дело, когда человек в силу обстоятельств или ограниченного опыта не смог найти лучшее решение, предвидеть всех последствий. Если ошибка ненамеренная, человек заслуживает второй шанс — это мое глубокое убеждение. Но другое дело, когда ошибки связаны с недобросовестностью, с безответственностью. Это уже характеризует сотрудника как человека, который пренебрегает своими обязанностями. И таким людям, как минимум, не стоит работать на предприятиях с высокими требованиями к безопасности.
— Вы считаете себя жестким руководителем?
— Я стараюсь быть объективным, не делать выводов из единичного случая.
Даю сотрудникам возможность высказаться, объяснить свою позицию или, поняв ошибку, изменить свое поведение. Годы работы меня научили, что в какой-то момент руководитель может поменять свое мнение о человеке. И хочу сказать, что очень приятно видеть, что твой сотрудник способен на большее, когда он услышал обратную связь, принял ее, сделал выводы, изменил свое поведение и добился положительных результатов. Для любого руководителя такой результат на вес золота.
— Как давать корректирующую обратную связь, чтобы она работала?
— Идеально, когда человек сам запрашивает и получает обратную связь от руководителя, которому доверяет. Это желательно, но не обязательно, потому что обратная связь необходима, прежде всего, самому сотруднику, чтобы он был успешен. Если работника только хвалить, он так и не узнает, что в какие-то моменты делает что-то не так, где-то он не настолько хорош, как он думает. Своим подчиненным я стараюсь давать критику в конструктивном ключе: она не должна унижать человека, ронять его авторитет перед коллегами. Делать это надо, подготовившись, и в индивидуальном порядке. Человеку в такие моменты психологически тяжело. Чтобы принять корректирующую обратную связь, обычно нужно время: понять, осознать пользу для себя, сделать выводы.
— Сейчас «ЗапСиб» — флагман цифровизации. Как вы думаете, не вытеснит ли в итоге «цифра» людей?
— Если коротко, то нет. Чтобы обращаться с цифрой, нужны люди, которые знают, как и для чего использовать данные инструменты. Безусловно, трансформация профессий происходит. Когда я только начинал, на производстве в основном были люди, которые умели хорошо работать руками. Сейчас все сотрудники уже разбираются в компьютерах. Кроме того, и сами цифровые инструменты тоже меняются. Раньше с ними могли работать только специально подготовленные инженеры, а сейчас ими может и обязан уже владеть любой представитель рабочей профессии. Цифра сейчас — конкурентное преимущество, но она не работает без думающих, грамотных и постоянно обучающихся сотрудников.
«На корпоративных соревнованиях WorldSkills 2021 лауреатами стали 55 сотрудников ЗСНХ, 19 — оказались на первом месте. Во многом причина этому — работа со сложным оборудованием и постоянное обучение».
— Нет ли у вас ощущения, что молодые теснят более опытных работников?
— Несколько лет назад такая тенденция была. Молодежь легче осваивает новое и быстрее адаптируется. Но мне отрадно видеть, что к ним уже подтянулись и люди, которые имеют богатый производственный опыт. И это не какие-то единичные случаи, а массовое явление. Для стабильной и безопасной работы завода важна синергия поколений. Молодость — более энергичная, но менее осторожная, а зрелость — не всегда быстрая, но склонная оценивать возможные риски. Это всегда баланс. Поэтому мы с удовольствием принимаем к себе на работу молодежь, но при этом активно привлекаем и людей с опытом, ценим тех, кто у нас работает много лет.
— Большой тренд десятилетия — устойчивое развитие. Что делается на «ЗапСибе» в этом направлении?
— Направление ESG у нас в числе приоритетных. Есть программы по снижению выбросов в атмосферу, очистке сточных вод, по замене оборудования на более современное и экологичное, проекты по утилизации твердых отходов, чтобы они могли вовлекаться в переработку — все это позволяет сократить негативное воздействие на природу. Во время принятия инвестиционных решений фактор устойчивого развития всегда учитывается. Мы ведем образовательную работу среди сотрудников: рассказываем, что такое устойчивое развитие, какие цели оно преследует. Этот подход отражен в нашей стратегии до 2025 года.
В 2021 году увеличили долю утилизируемых отходов до 58%.
По проектам «ЗапСиба» в Тобольске и пригороде высажено более 9000 деревьев и кустарников.
«Для нас пластик — не мусор».
— И еще один вопрос, который пока не снимается с повестки: какая у вас сейчас ситуация с прививками?
— Сейчас наш коллективный иммунитета — свыше 97%, в том числе 95% — за счет вакцинации, и это наше общее достижение. Усилия пришлось приложить всему коллективу. Многим коллегам было сложно принять решение о вакцинации. Было большое количество противоречивой информации, непроверенных слухов. И здесь мы очень благодарны нашим сотрудникам, что они нашли в себе силы отделить научные данные от фейков. Мы со своей стороны регулярно проводили разъяснения: этим занимались и руководители, были и сеансы видеосвязи с учеными, где обсуждали влияние прививок на здоровье. Сейчас вакцинация и ревакцинация проходит в штатном режиме, люди относятся к ней как к объективной реальности жизни.
— Как собираетесь встречать 2022 год?
— Самое лучшее, что может быть на Новый год — это встретить его в кругу семьи. Помню, самым запоминающимся у меня был Новый год в 2006-м, когда моя жена 31 декабря приехала домой с новорожденными двойняшками. Наверное, тогда я и почувствовал, что такое семья — со всей полнотой ответственности, но и со всей полнотой любви и радости.
— Три пожелания всем нам в 2022 году?
— Думаю, сейчас самая актуальная тема — здоровье. Нужно беречь себя и друг друга и делать для этого все необходимое. Конечно же, еще хотелось бы пожелать удачи — без нее, наверное, невозможно исполнение желаний. И стабильности во всем: в наше переменчивое время твердая почва под ногами — ценный ресурс. Ведь, чтобы развиваться, надо от чего-то отталкиваться.