В 2020 году, в период локдауна и нестабильности, «Техно-Темп» — один из крупнейших дилеров коммерческой техники на юге России — выполнил государственные заказы на общую сумму 4,7 млрд руб. Этот результат стал возможен потому, что еще в 2014 году топ-менеджмент компании приступил к серьезной трансформации бизнеса. Основной фокус был сделан на корпоративный сегмент и, в частности, на поставки автомобилей в госсектор. В текущих условиях дилер динамично развивается, в авторитейле есть целые направления, которые обладают высоким потенциалом, рассказал заместитель генерального директора и совладелец ГК «Техно-Темп» Дмитрий Агасаров.
Мы живем в очень интересное, динамичное время, время перемен, возможностей и необходимости принятия сложных и судьбоносных решений.
Сейчас автомобильный бизнес переживает время удивительной трансформации, пандемия стала катализатором всех спящих процессов. Происходящее в предыдущем году можно охарактеризовать словами классика: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».. Предыдущий и нынешний год в полной мере оправдали нашу стратегию (утвержденную в далеком 2014 году после очередного витка девальвации валюты и, как следствие, подорожания автомобилей) скачками потребительского спроса, сложностями с привлечением внешнего финансирования и ужесточением требований со стороны дистрибьюторов.
Если спрос со стороны розничных клиентов напоминал американские горки, то спрос со стороны коммерческих организаций и организаций из государственного сектора оставался стабильным. Для нас это была возможность изменить структуру компании. Было решено развивать корпоративное направление продаж с ориентацией на компании с государственным участием. С нашим портфелем брендов мы могли стать качественным поставщиком автомобилей в госсекторе. В тот момент у нас уже были хорошая репутация на рынке и сильная команда, которая способна была справиться с рядом трудных технических моментов: от подготовки комплексной документации до решения логистических задач. В итоге, мы заняли лидерские позиции в сегменте поставок автомобилей госсектору.
За пять лет корпоративный отдел превратился в полноценную бизнес единицу. По своей сути, это уже не только и не сколько автомобильный бизнес, сколько логистический, с огромным количеством сложностей и нюансами тендерного законодательства, филигранной работой финансового отдела, казначейского отдела.
Приведу пример. В 2017 году нашим заказчиком стал ПФР России. У него более 2,5 тыс. отделений по всей стране. Есть филиал даже в Байконуре. У ПФР есть направления, в которые можно осуществлять доставку автомобилей исключительно на паромах и только в определенное время года. Как и у многих госзаказчиков многие автомобили имеют специфичную комплектацию, что тоже накладывает определенные сложности. В этом случае, из-за особенностей комплектации, мы не смогли перевезти шипованную зимнюю резину вместе с автомобилями, поэтому нам пришлось отдельно организовывать «экспедицию» по доставке зимней резины. В 2018 году доставляли УАЗ в один из заповедников Краснодарского края, где по условиям тендера автомобиль должен был доставляться чуть ли не вертолетом, чтобы не причинить вред охраняемой экосистеме. Давно и плодотворно работаем с ПАО «Ростелеком». Это — особенный клиент, так как все сделки проходят при участии лизинговых компаний, а значит проходят контроль в несколько этапов. Так же автомобили оснащены ГБО с полным пакетом оформленных документов в разрешающих органах власти (ГИБДД, Росприроднадзор и т. д.). Получить пакет данных документов — непростая задача. Для выполнения контракта приняли решение открыть на территории сервисного центра отдельное подразделение по установке и сервисному обслуживанию ГБО.
Работа с крупнейшими федеральными заказчиками, привела к расширению географии продаж. Начали осуществлять доставку в Хабаровск, Иркутск, Новосибирск, Екатеринбург и прочие города. В этом случае мы ощутили масштабы нашей страны и буквально прочувствовали это на себе. Речь не только о логистике, даже о банальной разнице во времени. Когда в Хабаровске 9 утра и люди только начинают рабочий день, по московскому времени 2 часа ночи, а в сравнении с Иркутском 5 часов разницы и т. д. Нам пришлось менять график работы всего отдела, так как их рабочий день начинался в 7 утра по московскому времени .
Все предшествующие годы работы с госзаказчиками, стабильная работа и заработанная репутация дали свои результаты. В 2020-м (год пандемии и карантина) компания смогла успешно принять участие в большом количестве тендеров в рамках государственной программы опережающих госзакупок с целью поддержать отечественные автомобильные заводы. Мы приняли участие в конкурсах, выиграли контракты на поставку новых машин на общую сумму 4,7 млрд руб. Было очень не комфортно. Жизнь в стране и мире была парализована карантином, банки находились в ступоре, профильные министерства и ведомства не работали, а машины нужно было отгружать в согласованные сроки, но заводы тоже не работали. Это был огромный риск. Однако точный расчет, слаженная работа всех отделов и немного удачи — это все было у нас.
Второе направление с огромным потенциалом — сервисное обслуживание. Краснодарский край специфичен. Он имеет яркую аграрную и курортную направленность и, как следствие, выраженную сезонность продаж. А вот сервисное обслуживание более стабильно. На данный момент мы имеем один из самых больших обслуживаемых коммерческих парков в крае. В прошлом году, во время карантина и ограничения передвижения по городу, было разрешено работать сервисным центрам, обслуживающим автомобили экстренных служб. Первые две недели была полная неразбериха. Было абсолютно непонятно как получать пропуска сотрудникам, как получать пропуска на транспорт. У кого были пропуска на допуск к работе, но не было пропуска на транспорт, возили корпоративными автомобиля с правом перемещения. Работали в одну смену, но работали. Тогда нам это казалось настоящим подвигом. Мы обслуживали пожарные автомобили, машины МВД, скорой помощи, связи. В этом направлении предстоит сделать еще очень много, чтобы изменить сознание работников, руководителей. Сделать его более «розничным». Дело в том, что зачастую на обслуживание приезжают водители на служебных автомобилях. Они априори менее требовательные к обслуживанию, чем розничный клиент. На таких автомобилях трудней расширить заказ-наряд, поскольку каждая минута у водителя на счету. По той же причине оплата происходит путем безналичных платежей. Поэтому мастера-приемщики зачастую стараются принять и выдать автомобиль быстрей, а не качественней. Работаем с ними. Каждый месяц руководитель сервисного центра становится бок о бок с мастером-приемщиком и находится в цеху весь день. Смотрит как работают его сотрудники «в поле», с какими проблемами сталкиваются клиенты, сотрудники в процессе выполнения должностных инструкций. В первую же неделю эксперимента в сервисном центре была полностью изменена разметка движения автомобилей на территории, что «вылечило» пробки, изменили процедуры приема и выдачи автомобилей. Специфика работы с крупными федеральными заказчиками подразумевает выполнение гарантийных работ за короткий, как правило, очень ограниченный срок. Как отремонтировать по гарантии боковое зеркало автобуса в закрытой воинской части в Иркутске за пять рабочих дней? Этот тот еще квест, уж поверьте. Для таких целей сформировали мобильную «летучую» бригаду, которая выдвигается на устранение неисправностей.
Основания сложность в этом направлении — дефицит квалифицированных кадров, непрестижность профессии в сфере образования на начальном этапе и острая нехватка специалистов в дальнейшем. Найти хорошего механика — такая же сложная задача как и найти хорошего программиста. Не преувеличиваю. Да и заработные платы сопоставимы. Отечественные бренды менее привлекательны для кандидатов на старте, более хлопотны в ремонте. Приходится возвращаться к старым способам нематериальной мотивации. Возвращать доски почета, вовлекать в соревнования между сменами, поддерживать руководителей. В сентябре идем на повторение эксперимента: берем группу профильного техникума из 22 человек на стажировку в наши сервисные центры. Лучших трудоустроим. Один из наших директоров является членом аттестационной комиссии на экзаменах в этом техникуме. Приходится внедрятся полностью, так сказать. Тут тоже не без курьезов. Звонят мамы, ругаются, что сын простыл на стажировке из-за наших сквозняков или не покушал вовремя, теперь живот болит. Общаемся, объясняем. Это же — Мамы. Мы их понимаем.
Вообще, внимательность и обязательность крайне недооценены. Стараемся развивать клиентский сервис, уделять много вникания обратной связи от клиентов, обучению сотрудников на всех этапах взаимодействия с клиентом. Следовать регламентам, но быть, прежде всего, человеком. Был случай недавно. Дедушка возвращался от внуков из Москвы в Горячий Ключ на стареньком автомобиле известной корейской марки. Заехал по пути в авторизованный сервис, попросил поменять лампочку фары ближнего света. Дедушке предложили вымыть автомобиль, проверить масло, колодки, сделать антибактериальную обработку кондиционера. Причем лампа у него с собой была. Он очень хорошо подготовился в обратный путь. Проверил все жидкости и тормоза, кстати тоже. С собой был комплект ламп, даже топливный фильтр. Что скажешь, старая школа. Заказ наряд вышел почти на 7 тыс. руб. Механик заменил лампу за две минуты с разрешения директора техцентра бесплатно, закрыв заказ-наряд на клиентскую службу. Теперь у нас семь новых клиентов и свежие фрукты при каждом их посещении. Человеческое отношение вкупе с цифровизацией — вот основа будущей схватки за клиента.
Автобизнес ждут огромные изменения. Правы те, кто утверждает, что способы продажи почти не изменились за последние 100 лет. Тот же стол, тот же менеджер и клиент, только уже не напротив менеджера, а рядом с ним .Бок о бок смотрят в один монитор. Вот и все инновации.
Почему я считаю, что будет схватка за клиента? Многие мои коллеги считают, что основная угроза исходит от дистрибьюторов автомобилей. На мой взгляд, мы в одной лодке. По крайней мере еще на срок три-пять лет. Попытки онлайн-выдач имеют место, пока сохраняется дефицит автомобилей и завод может предложить лучшие условия, оставляя все обязанности и расходы на дилерском предприятия. Как только дефицит закончится и автобизнес вернется в свое привычное состояние, мы будет воспринимать это как дополнительный канал продаж. А вот банки, которые стали больше IT-компаниями, и маркетплейсы я бы недооценивать не стал. Уже сейчас каждый банк в той или иной мере развивает свой маркетплейс с широким перечнем дополнительных услуг. Выдает кредиты за 10 минут нажатием нескольких кнопок в телефоне. И пока получается не очень хорошо, но не нужно забывать, что прошло все полгода-год с тех пор, как люди на велосипедах с разного рода рюкзаками плотно заняли свое место в городском трафике. В Америке продают автомобили в гипермаркетах по образцам с помощью одного-двух консультантов. Можно пофантазировать или нет...Что если мы вернемся во времена стоянок автомобилей, которые будут находится за городом, на которых будем просто забирать автомобили, выбранные и оплаченные на одном из маркетплейсов.
Мы живем в интересное время. Время трансформации и принятия судьбоносных решений. Время укрупнения бизнеса и развития новых центров прибыли, время диверсификации и одновременно фокусирования на самом важном. Желаю всем коллегам успехов и развития.