|
Бизнес по заданным стандартам |
Древнейшая услуга
Грамотно составленный бизнес-план — важнейшее условие развития предприятия. Особенно если речь идет о новом бизнесе, создаваемом с нуля. Поэтому неудивительно, что именно с этой услуги начинали свою деятельность первые российские консультанты, помогавшие первым российским предпринимателям.
Василий Тренев, гендиректор компании "РОЭЛ консалтинг": Изначально в России консалтинговый рынок формировался с упором как раз на эту услугу. Причем казалось, что она достаточно хорошо формализована, поскольку есть несколько общепризнанных стандартов составления бизнес-плана. Все они достаточно похожи тем, что всегда включают стандартные разделы: маркетинговый план, производственный план, организационный план, финансовый план, риски и их хеджирование. Сейчас такие услуги позиционируются как разработка программ развития, в том числе при стратегическом планировании. В 1991 году все это назвали бы бизнес-планом. Однако в 90-х годах само понятие "бизнес-план" было в значительной степени скомпрометировано. Тогда был бум кредитов, и многим предприятиям требовался не реальный бизнес-план, а бумажка, которую можно показать в банке. И консультантам казалось, что подготовка такого документа, который мог быть даже не связан с сутью проекта,— то самое, что нужно заказчику. А что нужно, чтобы сделать формальный бизнес-план? Посадить мальчика с хорошим образованием, и он за три-четыре дня нарисует красивый документ.
В настоящее время, говорят консультанты, ситуация кардинально изменилась. Конечно, есть спрос и на дешевые проекты. Малое предприятие может получить нормальный бизнес-план и за $500-1000. Но не потому, что он будет халтурным. Просто в силу масштабов бизнеса разработка такого документа займет один-два рабочих дня профессионального консультанта. Однако в большинстве своем составление бизнес-планов стало серьезной услугой, стоящей, как правило, от $10 тыс. и требующей тщательного изучения рынка и привлечения квалифицированных специалистов. Заказывают его обычно акционеры и директора компаний. Правда, изначальная цель составления документа — привлечение денег — с "диких" времен начала 90-х изменений не претерпела.
Денежный вопрос
Как и в начале 90-х годов, в России последние пару лет наблюдался бум банковского кредитования. Правда, более цивилизованного — банкиры, наученные опытом массовых невозвратов кредитов, стали тщательнее подходить к отбору проектов. К тому же в России появились и прямые западные инвесторы со своими стандартами оценки перспектив бизнес-проектов. И наконец, что, пожалуй, самое главное — изменился подход российских собственников предприятий. Свои вложения в развитие бизнеса они тоже стали воспринимать как инвестиции, требующие серьезного обоснования с точки зрения будущей рентабельности. Все это привело к росту спроса на услуги консультантов в области составления бизнес-планов.
Ирина Вишневская, директор департамента оценки компании "2К Аудит--Деловые консультации": Бизнес-планирование — услуга, которая сейчас начинает пользоваться все большим спросом. Причем клиенты обращаются не потому, что у них нет никакого бизнес-плана или они не знают свой бизнес, а потому, что зачастую параллельно с вопросом подготовки бизнес-плана стоит вопрос привлечения инвестиций. А консалтинговые компании, которые занимаются этими вопросами, прекрасно знают, какие требования предъявляют те или иные инвесторы — кредитные организации, инвестиционные компании или же частные инвесторы — к содержанию бизнес-плана. В большинстве случаев задача, которая стоит перед консультантом, разрабатывающим бизнес-план,— это подготовка финансового плана как основной части и расчет необходимых показателей проекта. Распространен вариант, когда консультант делает экспертизу бизнес-плана. То есть клиент приносит свои расчеты и говорит: "Просчитайте, не промахнулись ли мы". Мы начинаем проводить исследование, совершенно независимое, на основании нашего опыта, знаний, требований, которые предъявляются к такого рода проектам, и просчитываем, соответствуют ли их прогнозы действительности. У нас был такой случай. У клиента был налажен бизнес, существующий уже год. Менеджеры планировали привлечь дополнительные инвестиции на развитие. Мы провели экспертизу расчетов. Оказалось, что для достижения запланированных показателей денег вложить требуется в два раза больше, чем они планировали.
Основу бизнес-плана составляет, естественно, финансовое планирование. Понятно, что для его осуществления часто требуется проведение глубокого маркетингового исследования: необходимо определить, есть ли у нового проекта ниша на рынке, возможные темпы роста сбыта, стратегию реализации продукции и т. п. Но не только способность консультантов совместить маркетинговые исследования с финансовым планированием заставляет клиентов обращаться к ним.
Василий Тренев: При составлении бизнес-плана люди прибегают к услугам консультантов по целому ряду причин. Назову основные. Первое — понять проект и провести его конкретное позиционирование и на рынке, и в рамках бизнеса клиента. Потому что обычно видение развития бизнеса у человека есть, но надо конкретизировать это видение, структурировать его, формализовать до цифр, чтобы была возможность передать проект людям, которые будут его реализовывать. Это достаточно сложно для владельцев бизнеса, которые уже отошли от оперативного управления компанией и мыслят на уровне генеральных идей. И второе — такая программа развития обычно пишется серьезными компаниями одновременно с формированием системы внедрения проекта. И здесь помощь консультанта уже нужна в плане разработки самой системы внедрения и организации бизнес-процессов в рамках проекта.
Дмитрий Шустерняк, управляющий партнер компании "Финэкспертиза. Консалтинг": При осуществлении новых проектов чаще всего проблемы возникают в плоскости организационной. Финансы все умеют считать. В области маркетинга есть эффективные инструменты, позволяющие отслеживать ситуацию. А что касается организационного блока, считается: вот будут деньги, будет рынок, как-нибудь уж справимся. И очень часто, когда речь идет о новом проекте, предполагающем другие бизнес-процессы, качественно иные методики управления, качественно иные схемы информационных потоков компании, на это дело машут рукой. И большая часть проектов на этом-то как раз и сыплется.
Вместе с тем, несмотря на то, что основная цель бизнес-планирования — привлечение инвестиций, необходимо заметить, что составление бизнес-плана — услуга, заметно отличающаяся от составления инвестиционного меморандума, который обязателен, если речь идет о привлечении внешних инвестиций.
Дмитрий Шустерняк: Клиент, как правило, приходит с одним вопросом: "Господа, помогите нам найти деньги". Главная задача, которая стоит перед клиентом,— это профинансировать проект каким-то образом. Поэтому по структуре бизнес-план близок к инвестиционному меморандуму. Если посмотреть на содержание типичного инвестиционного меморандума и содержание типичного бизнес-плана — будет примерно одно и то же. А именно — краткое резюме проекта, финансовая модель, описание организационной, маркетинговой, юридической и технологической составляющих проекта. Как правило, почти всегда имеется анализ рисков. Если сложная структура капитала — отдельный раздел, посвященный структуре капитала проекта и т. д. Но есть и отличия. Инвестиционный меморандум — это, условно говоря, рекламный документ, который служит для того, чтобы привлечь инвесторов. А поскольку инвестор еще не привлечен, мы не знаем, каким образом будет осуществлен проект. Очень грубо это выглядит так: "Господа, нам нужно $10 млн, а может быть и $8 млн. Мы собираемся купить оборудование фирмы Х, но может быть фирмы Y, и производить изделие такое, а может быть этакое..." Соответственно, будет многовариантная схема осуществления проекта. Инвесторы выбирают то, что им кажется наиболее выгодным и интересным, и тогда все эти неизвестные исчезают. И вот это уже бизнес-план.
Контрольная работа
Вряд ли кому-либо в стране с таким славным прошлым, как наше, нужно объяснять, что для получения конечного результата мало принять хороший план, надо его еще и выполнить. Причем не на бумаге, а на деле. Проконтролировать данный процесс также могут помочь консультанты.
Василий Тренев: На этапе реализации бизнес-плана почти всегда имеет смысл обращаться к консультанту. Потому что функции контроля и исполнения следует разделять. Конечно, бывают случаи, когда в компании имеется отдельная независимая структура, например, отдел внутреннего аудита или специальная комиссия, которая может отслеживать реализацию проектов,— тогда консультант не нужен. Но пока у нас такая практика не особо распространена. Кроме того, есть еще один момент — психологический. Если вы реализуете бизнес-план, это означает, что вы делаете какой-то проект, внедряете на предприятии что-то новое. И тем самым нарушаете привычный образ жизни сотрудников. А 80% народа всегда всем изменениям противится, потому что любая, даже плохая известность и стабильность психологически лучше, чем хорошая неизвестность. Поэтому даже не то чтобы какой-то саботаж начинается, а просто нужного энтузиазма нет. И чтобы процесс не затух сам по себе, его реализацию должен отслеживать кто-то посторонний, не занятый непосредственно в самом процессе. Крупным клиентам мы рекомендуем вводить в структуру службу развития, если это предприятие с численностью сотрудников около тысячи человек, в такой службе должно работать человека три. Но если в компании работает пара десятков человек, лучше раз в месяц пригласить консультанта, который посмотрит соответствие плана достигнутым показателям и вместе с коллективом попытается понять, что и почему не получилось и что сделать, чтобы исправить ситуацию.
Следует учесть, что организацию процесса сопровождения бизнес-плана, независимо от того, кто этим будет заниматься, стоит предусмотреть уже на этапе его разработки. И заранее поставить перед консультантом задачу проработки различных вариантов развития ситуации.
Ирина Вишневская: Разработка бизнес-плана идет совместно с акционерами или руководителями предприятия. Когда же начинается внедрение, уже финансовый менеджмент, опять же с привлечением внешних консультантов, сравнивает фактические показатели с планом. При этом постоянно происходят корректировки проекта в зависимости от вновь выявляющихся обстоятельств. Когда проект реализуется в соответствии с бизнес-планом, это означает, что не только были произведены расчеты, но и проведены некоторые мероприятия, которые позволили компании начать работать в соответствии с расчетными показателями. Кроме того, следует учитывать, что прогноз обычно не бывает жестким. Стандартно делаются три прогноза: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный прогноз развития событий. А в идеале можно сделать электронную модель в виде обычных таблиц в Excel, когда, меняя определенные параметры, клиент смотрит, как изменяются характеристики деятельности компании.
Впрочем, введение всякого рода корректировок в деятельность предприятия по ходу реализации бизнес-плана на практике означает, что консультант уже довольно далеко ушел за рамки собственно бизнес-планирования и занимается фактически управленческим консалтингом.
Дмитрий Шустерняк: Бизнес-план можно понимать узко, а можно — широко. Если узко, то это просто некий документ, который регламентирует осуществление проекта — организационную, маркетинговую, юридическую и финансовую его части. И имеется подробная финансовая модель, которая позволяет не только оценить, во что этот проект выльется, но и определить некие реперные точки, выстроить набор прогнозов ключевых показателей, которые я потом могу отслеживать. И если у меня что-то не пойдет и реализация проекта не совпадет с бизнес-планом, то сработает, условно говоря, сигнализация, и надо будет смотреть, что у меня не так, почему это происходит. Если же понимать бизнес-план в более широком смысле, описанной системы для нужд предприятия, как правило, недостаточно. Потому что любой сколько-нибудь серьезный проект, а для несерьезного бизнес-план не всегда нужен, предполагает создание неких новых структур, новых систем взаимодействия, появление новых бизнес-процессов и т. д. Изменения коснутся порядка взаимодействия менеджмента, учетных и управленческих систем. И мне, увы, очень редко приходилось видеть, чтобы это все было прописано в бизнес-плане. Да, если это сделать, он получится большой и неудобный. Но ведь всегда можно выделить организационные вопросы в виде отдельного задания и поручить его проработку квалифицированным специалистам.
Отметим, что в последнем описанном случае едва ли приходится говорить о бизнес-планировании как таковом. Скорее речь идет о внедрении целого ряда различных систем — управленческих, учетных и т. д. Поэтому можно и нужно подумать, не поручить ли эти проекты разным консультантам, специализирующимся в конкретных областях.
ПЕТР РУШАЙЛО