«Надежда уже в предсмертном состоянии»

Совладелец ПНТ Михаил Скигин об инвестиции в «Юлмарт» и модернизации терминала

Петербургский нефтяной терминал (ПНТ) может стать одним из бенефициаров соглашения о перевалке белорусских нефтепродуктов через российские порты. На какой объем рассчитывает терминал в 2021 году, о планах модернизации и причинах неудачной инвестиции в «Юлмарт» “Ъ” рассказал совладелец ПНТ Михаил Скигин.

Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ  /  купить фото

Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ  /  купить фото

— За последние два-три года насколько увеличились ваши инвестиции в проекты в России?

— В этом году у меня два приоритетных проекта, на которых должны начаться стройки: строительство эстакады через железнодорожные пути в Московской области и ПНТ (модернизация терминала.— “Ъ”). В общей сложности на них потребуется около 7 млрд руб.

— В 2020 году перевалка на ПНТ выросла почти на 17%. В чем причина роста и какой у вас прогноз на 2021 год?

— Первая причина банальна. Этой зимой на улице было минус 15, и переваливать нефтепродукты гораздо сложнее. А прошлая зима была аномально теплой, Финский залив даже не покрылся льдом. В таких условиях нефтепродукты значительно быстрее сливаются, соответственно, скорость перевалки вырастает примерно на 30%.

Кроме того, спад спроса на сырую нефть привел к тому, что объемы переработки на российских НПЗ выросли. А чем они больше, тем больше нефтепродуктов экспортируется. При этом из-за пандемии внутренний спрос на нефтепродукты был относительно невелик, получалось, что излишки отправлялись на экспорт. Это длилось достаточно долго. Конечно, были опасения, что сокращение спроса в Европе приведет к затовариванию хранилищ и экспорт «встанет». И в определенный момент рынок был близок к этому, но, к счастью, полностью эти опасения не оправдались.

Перевалку в 2021 году мы прогнозируем на уровне 2018–2019 годов — 7,5–8 млн тонн. Рынок уже прожил пандемию и представляет, что с этим делать, спрос более или менее восстановлен.

— Как ситуация на рынке отражается на планах модернизации терминала?

— Текущая ситуация на рынке не влияет на планы по реконструкции терминала. Дело в том, что так называемая старая часть ПНТ была построена в 1960–1970 годах и сейчас устарела. Она исправна, но если мы хотим переваливать большую корзину нефтепродуктов, в основном светлых, то ее необходимо модернизировать. Пока мы не собираемся увеличивать объем перевалки, но планируем увеличить корзину продуктов, получив возможность принимать разный ассортимент.

— Какие новые продукты будут переваливаться?

— В 2010 году наша корзина состояла из четырех продуктов: дизтопливо, ТТЭ (топливо технологическое экспортное), мазут прямогонный и мазут крекинговый. Для нас это было оптимальным, мы переваливали 12 млн тонн в год. После налогового маневра в России серьезно углубилась переработка, на НПЗ началась модернизация, и мазут стал постепенно исчезать, ТТЭ вообще ушло. Нужно было смотреть по сторонам. В 2014–2015 годах мы уже начали чувствовать сильный дефицит. С 2016 года мы переориентировались полностью: если раньше было четыре разных продукта, то теперь у нас их больше 20 — кроме традиционных мазута, дизтоплива и авиакеросина это различные грейды СМТ (судовое маловязкое топливо), ДГК (дистилляты газового конденсата) и ОНТ (остатки нефтяные тяжелые).

С точки зрения технологии — это сложно. Четыре продукта достаточно просто разложить по мощностям, а 20 требуют очень сложной логистики: какой продукт в какую трубу попадает, в какой резервуар, на какой танкер. Все должно работать как швейцарские часы, чтобы продукты не перемешивались. С монопродуктом можно переваливать объем до 15 млн тонн, но сегодня этот вариант неактуален. После модернизации мы рассчитываем на объем перевалки до 8,5 млн тонн.

— Обеспечена ли контрактами эта корзина?

— Перед тем как в 2019 году заявить о наших планах, мы четыре года изучали рынок — какие продукты будут в будущем откуда и куда ехать, чтобы попасть в ту нишу, где мы можем быть конкурентоспособными через три года. Была проделана огромная предварительная работа. Пока эта корзина не обеспечена контрактами, но мы рассчитываем на то, что мы сможем ее наполнить.

— Какие заводы должны обеспечить загрузку к 2023 году?

— К 2023 году почти все заводы уже будут модернизированы — мы работаем с теми, которые западнее Урала, а также с некоторыми НПЗ за Уралом.

— Кто основные клиенты ПНТ?

— До 2010–2012 годов главным поставщиком был Киришский НПЗ, а также Нижегородский НПЗ и ТАИФ. Но с тех пор мы диверсифицировали структуру поставщиков и работаем практически со всеми. Например, из якорных клиентов, с которыми мы работаем уже на протяжении десяти лет и ежемесячно получаем от них значительные объемы, у нас стабильно и хорошо идет сотрудничество с поставщиками из Татарстана.

— Это долгосрочные контракты?

— У нас есть годовые и трехгодовые контракты, раньше были даже пятилетние. Но в нынешних условиях даже годовой контракт — это уже хорошо. ПНТ закладывает в проект модернизации модель с учетом нынешних цен.

— Будет ли ПНТ переваливать какой-то объем белорусских нефтепродуктов в рамках их перенаправления из портов Прибалтики?

— По условиям межправительственного соглашения в 2021 году ПНТ ожидает принять 680 тыс. тонн мазута и 130 тыс. тонн масла с белорусских НПЗ.

— Кого вы видите конкурентом к концу модернизации ПНТ в 2023 году?

— Высоцк, Усть-Луга, Приморск. Все терминалы, которые и сейчас работают на российской Балтике.

— Как вы будете конкурировать с ними за белорусский объем?

— Как обычно, ставками и гибким подходом по приему различных продуктов.

— Насколько для вашего бизнеса существенно привлечение белорусского объема?

— Оно интересно, но должно совпасть несколько параметров: долгосрочность, постоянность и цена.

— В прошлом году анонсировалась возможная реструктуризация ПНТ. В чем ее суть?

— В 2020 году акционерами ПНТ стали две кипрские компании — Mobalco Holding Limited и Tujunga Enterprises Limited. Кроме того, перед реконструкцией терминала с баланса ПНТ выведены «дочки», которые занимались сторонними инвестициями и не имели прямого отношения к работе терминала.

— Как будут распределены доли в этой российской компании среди акционеров?

— Как и сейчас.

— Какая у вас доля в ПНТ?

— Достаточная, чтобы контролировать бизнес.

— Вы рассматриваете частичную или полную продажу доли?

— Сейчас таких предложений не поступает. В преддверии модернизации сложно представить, что кто-то скажет, что готов вместе пойти с нами на этот риск.

— Когда вы получали в последний раз предложение о продаже доли?

— В последний раз — в 2007 году. Сумма была приличная.

— Почему отказались?

— В 2007 году было предложение, а в 2008 году произошел кризис. Тогда отказались не мы, а потенциальный покупатель.

— То есть вы серьезно рассматривали продажу?

— Я думал об этом, но покупателю банки отказали в финансировании, и сделка не состоялась.

— Кто это был?

— Большая компания.

— Когда закончится модернизация терминала в 2023 году, вы вернетесь к рассмотрению предложений о продаже доли?

— Я готов рассмотреть предложения, но пока не могу представить, кому это может быть интересно.

— В какой стадии другие ваши проекты по строительству дорожной и портовой инфраструктуры?

— Строительство платных путепроводов — достаточно крупный и капиталоемкий проект. Объем капитальных затрат по ним может составлять от 600 млн руб. и доходить до нескольких миллиардов в зависимости от сложности и масштабов строительства. У нас в разработке находится порядка 20 концессий, но не все заключены. Это приличный объем, на который понадобятся средства — собственные и заемные. Порт в Поронайске на Сахалине также является большим проектом. Сейчас мы с государством дорабатываем параметры концессионного соглашения по нему. Предполагается, что там будет несколько терминалов под разные грузы.

— Какие в Поронайске условия концессии, на которых вы готовы входить? Какая грузовая база?

— Мы планируем несколько разных видов грузов. Специализация сейчас определяется и будет прописана в концессионном соглашении. Могу сказать, что мы предполагаем строить терминалы в том числе для снабжения нефтяных месторождений в рамках проектов «Сахалин-1» и «Сахалин-2». Для начала нужна концессия. Также в планах привлечь соинвесторов. Инвестиции в проект большие, и мне кажется, что разделение рисков с участниками рынка — это правильная стратегия. Соглашения с инвесторами пока не подписаны, идут переговоры, хотя интерес с их стороны есть.

— С какими инвесторами вы предварительно общались?

— Мы рассчитываем подписать концессионное соглашение в этом году, а переговоры ведем со всеми заинтересованными лицами — это угольщики, нефтяники, газовые и крупные логистические компании. Строительство в базовом сценарии займет четыре с половиной года. Полтора года — на проектирование, еще один год — на дноуглубление и работы в акватории, два — на строительство.

— Какую долю планируете сохранить в проекте?

— Это будет зависеть от многих факторов и от условий соглашения с потенциальными участниками. Рассматриваю разные варианты: от сохранения имеющейся доли до уменьшения доли вплоть до миноритарной.

— Вы крупный кредитор обанкротившегося «Юлмарта». Почему корпоративный конфликт в компании не получилось урегулировать? На ваш взгляд, на ком лежит ответственность за ее крах?

— Это практически история про российскую революцию 1917 года: одно приводило к другому. Если рассматривать в отдельности — вполне решаемые проблемы, а когда это цепочка событий, каждое звено в отдельности анализировать не имеет смысла. Началось все с разных взглядов на развитие бизнеса как таковое: либо cash cow, либо капитализация.

— Акционеры «Юлмарта» Дмитрий Костыгин и Август Мейер рассматривали вариант выкупа доли в компании у Михаила Васинкевича и последующей передачи бизнеса вам. Почему эту схему не удалось реализовать?

— Рассматривались разные варианты, в том числе мое вхождение в капитал «Юлмарта» за долги компании передо мной. Но в конце концов передавать было нечего. Если бы договоренности акционеров «Юлмарта» произошли два-три года назад, какие-то схемы были бы реализуемыми. То есть даже не надо было бы мне что-то передавать, они бы урегулировали конфликт, и у нас все пошло бы достаточно гладко — компания спокойно бы погашала долг.

— Есть ли у вас понимание, почему владельцы «Юлмарта» не смогли найти для него инвестора, чтобы спасти ситуацию?

— Были попытки, но конфликт зашел слишком глубоко. Это как найти инвестора для мужа или жены в стадии развода, исходя из того, что они рано или поздно помирятся. Произошло очень много такого, из-за чего мало кто из инвесторов верил, что этот конфликт когда-нибудь разрешится. Пока у сторон конфликта не было на руках мирового соглашения, никто из инвесторов не был готов даже смотреть в эту сторону. А когда мировое соглашение заключили, делить уже было нечего — осталось только разбитое корыто.

— По-прежнему ли вы рассчитываете вернуть свой кредит на $35 млн? Вы говорили, что хотите покрыть какую-то часть долга за счет недвижимости «Юлмарта».

— Надежда, конечно, умирает последней, но она уже в предсмертном состоянии. Вернуть эти $35 млн можно только чудом. Вся недвижимость «Юлмарта» находится в России, на нее претендуют российские кредиторы. А у меня претензия на Мальте к материнской компании «Юлмарта» — UHL. И перекинуть эту претензию с Мальты на Россию очень сложно.

— «Юлмарт» стал вашей самой большой неудачей в инвестициях?

— Он побил все рекорды. Изначально он планировался как очень надежная инвестиция, а оказалось кардинально наоборот.

Здесь моя оплошность заключается в том, что я не познакомился со всеми акционерами и не понял, как они думают совместно. Это надо было сделать, а я полагался на то, что Август и Костыгин — мажоритарии и что они принимают основные решения совместно. Не ожидал того, что у миноритария может быть такая сила.

— Общаетесь ли вы до сих пор с господином Костыгиным, какие у вас отношения?

— На удивление еще общаемся. Философски. Делимся идеями.

— В последние два года вы активно даете интервью, тогда как до этого у вас была репутация непубличного бизнесмена. С чем связан ваш активный выход в публичное пространство?

— Думаю, что появились, во-первых, спрос на мое мнение, а во-вторых, желание доносить корректную и проверенную информацию о моих проектах самому. Сегодня, когда в любом случае все в том или ином виде становится публичным, это вполне объяснимо. Да и последняя инвестиция в «Юлмарт» волей-неволей сделала меня более открытым. Этот проект оказался довольно конфликтным и широко освещался в СМИ.

— Вы получили основу своего капитала, долю в ПНТ, в 2003 году в возрасте всего двадцати трех лет в наследство после смерти отца. Насколько сложно было войти в управление бизнесом?

— На эту ситуацию можно смотреть с разных точек зрения. Для меня лично — это большая потеря, ведь моего отца не стало. В тот момент я был студентом в Швейцарии, не имел никакого понимания, что представляет собой этот бизнес, отец мне ничего не рассказывал. Все это было большим шоком: и смерть отца, и то, что нужно было учиться самому плавать в холодной воде.

Постепенно получилось адаптироваться, правильно, как мне кажется, распорядиться наследством, развить терминал, который, конечно, является моим главным активом и финансово, и философски,— это продолжение дела отца. Со временем терминал позволил получить дополнительные средства, которые я смог вкладывать в другие проекты. Деньги и активы важны, но, если оглядываться назад, не менее важен был и тот полученный опыт.

— ПНТ еще в 1990-е годы получил определенную репутацию как бизнес, связанный с организованной преступностью. Одним из акционеров была Петербургская топливная компания, которая в тот момент была связана с лидером тамбовской ОПГ Владимиром Кумариным, другим — Илья Трабер, в 2008 году проходивший в Испании по делу «русской мафии». Для вас это не создало проблем?

— В 1990-е петербургский порт находился в полном упадке. Логично, что в рамках общей государственной политики по приватизации была тенденция отдавать предприятия в частные руки для того, чтобы они развивались. Нефтяная база, которая на тот момент находилась в порту, была маленькая и даже на тот момент достаточно устаревшая. Собственно, весь терминал состоял тогда именно из той «старой» части, которую теперь мы собираемся реконструировать.

В рамках приватизации отец с партнерами получил этот актив. Кому-то достались другие, в том числе в том же порту. По-настоящему интересно дальнейшее развитие: кто что с этим сделал.

Я могу сказать, что сначала отец, а потом его преемники построили заметный по российским меркам и отлично оснащенный технически терминал, который занимает свое место на рынке.

Возможно, моему отцу в 1990-е годы пришлось вступать в различные альянсы. Но, будучи человеком свободолюбивым и понимая, что он уже болен, до 2000-го он разделил активы с бывшим партнером (Ильей Трабером.— “Ъ”). Я не слышал претензий к моему отцу по этому разделу активов. Он со всеми расплатился по договоренностям, по-честному, все задокументировано.

— Кто помогал вам войти в бизнес, остаются ли эти люди рядом?

— Советников было мало. Сначала я придерживался политики принятия минимального количества решений, старался максимально вникать в ситуацию и принимать решение только тогда, когда оно действительно необходимо. По мере того, как я лучше разобрался в бизнесе, стал больше участвовать в управлении терминалом.

— Вы бы хотели, чтобы ваши дети жили и работали в России?

— Я был бы не против, но это должно быть их решением.

— Как вы относитесь к политическим событиям в России, которые произошли в 2020-м и начале 2021 года?

— Конечно, я наблюдаю за развитием событий в стране — любая политическая ситуация влияет на состояние рынка и отношения между игроками. Мы мало оглядываемся на свою историю. Я считаю, что она постоянно повторяется и что всем нам нужно ее тщательно изучить и прийти к компромиссу по важным вопросам. Например, сейчас ни у государства, ни у общества нет однозначной позиции по поводу событий 1917 года. Мне кажется, это должно быть ключевым моментом для того, чтобы определиться с будущим страны. Сегодня мы можем позволить себе на холодную голову посмотреть, какие события происходили, к чему они привели и какой мы вывод сделали из случившегося, чего не надо больше повторять.

— Как, на ваш взгляд, изменились настроения в российском обществе в последнее время?

— К сожалению, они становятся более радикальными. У меня есть друзья с разными убеждениями. Я со всеми очень хорошо и близко общаюсь и вижу, как настроения поляризуются, а разумные доводы уступают место эмоциям. Вместо этого хотелось бы цивилизованного диалога.

Скигин Михаил Дмитриевич

Личное дело

Родился 18 марта 1980 года в Ленинграде, через десять лет семья переехала в Бонн (Германия), родители в скором времени развелись. Учился в университете Universitat St. Gallen в Швейцарии по программе международных отношений. Его отец, Дмитрий Скигин, занимался бизнесом с конца 1980-х годов, в частности экспортом лесопродуктов, а также контролировал часть Балтийской бункерной компании и Петербургского нефтяного терминала (ПНТ). В 2003 году Дмитрий Скигин скончался, после чего Михаил Скигин унаследовал долю в ПНТ и сейчас занимает пост председателя совета директоров этой компании. Является совладельцем созданной в 2014 году ГК «Платная дорога», которая занимается строительством путепроводов на принципах ГЧП, и ООО «Порт Поронайск» — проект развития порта на востоке Сахалина. Владеет частью бизнеса официального дистрибутора велосипедов Electra в России и Китае, а также компанией «Геопроспект», которая занимается геологоразведкой в Западной Африке. Сейчас постоянно проживает в Швейцарии, воспитывает четверых детей.

АО «Петербургский нефтяной терминал»

Company profile

АО «Петербургский нефтяной терминал» образовано 16 июня 1995 года, один из крупнейших российских терминалов по перевалке нефтепродуктов в Балтийском регионе. Основной стивидор Большого порта Санкт-Петербург. Общая площадь — 37 га, на территории расположено 37 резервуаров для хранения нефтепродуктов. Пропускная способность терминала — 12,5 млн тонн в год. В 2020 году перевалка в терминале выросла на 16,6%, до 9,2 млн тонн, из них 5,6 млн тонн — темные нефтепродукты, 3,6 млн тонн — светлые нефтепродукты. Проект реконструкции терминала стартовал в 2018 году, планируемый срок завершения — 2023 год, инвестиции оцениваются в 7 млрд руб. Выручка ПНТ в 2020 году, по предварительной неаудированной отчетности, увеличилась на 44%, до 4,9 млрд руб. Терминал контролируется двумя кипрскими компаниями, их бенефициары не раскрываются. Контролирующей долей владеют Михаил Скигин и члены его семьи, точная доля не сообщалась.

Интервью взяла Яна Войцеховская

Картина дня

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...