Какие еще издержки крадут прибыль и что с этим делать, рассказали эксперты Регионального центра компетенций в сфере производительности труда.
Фото: РЦК
Фото: РЦК
Ожидание
Транспортировка готовых каркасов и малогабаритных комплектующих выполнялась с использованием единственной рельсовой тележки, на которую был огромный спрос. Ожидание тележки приводило к задержкам поставок комплектующих и простоям операторов в течение часа каждую смену.
Потери: 1 час рабочего времени в смену
Лишние движения
Для того чтобы упаковать изделие, оператор отправляется на склад за полиэтиленовой пленкой, а вернувшись, начинает искать необходимые инструменты, которые лежат хаотично. После того как изделие упаковано, необходимо пройти в другой цех и произвести замеры на контрольных весах. За смену оператор завода проходит 13 км, из которых 2,5 км – путь до контрольных весов и обратно. Если бы измерительный прибор находился рядом с рабочим местом, у рабочего освободилось бы более 123 «лишних» часов в год. За это время сотрудник может сделать больше деталей, тем самым увеличив свой заработок и прибыль компании.
Потери: более 120 часов рабочего времени сотрудника в год
Ненужная транспортировка
Фасовочная машина на фабрике по производству печенья находилась в 100 метрах от основного производства. Это приводило к дополнительной транспортировке печенья, следовательно, затратам на топливо, обслуживанию и ремонту погрузчиков, задействованию дополнительного персонала. Такие работы не прибавляли ценности продукту, но сказывались на затратах.
Потери: 760 000 руб. в год, затраченных на дополнительную транспортировку. За эту сумму можно модернизировать один из производственных участков и получать прибыль, а не терять ее.
Излишние запасы
На фабрике по производству соков, варенья и джемов сырье закупали большим оптом. Запасы не успевали переработать, и часть продукции списывалась.
Потери: 1,2 млн руб. в год – сумма потерь предприятия, связанная с излишними запасами, хранением и утилизацией сырья.
Приведенные потери были диагностированы в ходе работы экспертов проекта «Производительность труда и поддержка занятости», который направлен на улучшение производительности на предприятиях, и успешно решены.
Перепроизводство
Чтобы избежать простоев, на заводе по производству изделий из бетона организовали стопроцентную загрузку персонала и оборудования. В результате продукции производилось больше, чем компания могла реализовать. Склады для хранения невостребованных изделий необходимо было обслуживать, охранять и вести учет. Эти действия не повышали ценность продукта и требовали дополнительных расходов.
Потери: перепроизводство было не единственной проблемой предприятия. Но только на этом завод терял до 7 млн рублей в год.
Избыточная обработка
Для предупреждения загрязнения и повреждения стёкла упаковывались в полиэтиленовые пакеты. Через несколько производственных циклов стёкла распаковывали вручную и производили дальнейшую обработку. Эксперимент показал, что без упаковки загрязняются или бьются только 0,3% стёкол, а операция по упаковке и распаковке отнимает до 1,5 часов в смену.
Потери: до 1,5 часов рабочего времени за 1 смену
Переделка (брак)
Сборка вагонодомов (дома, в которых живут рабочие на стройке) выполнялась в несколько этапов. Проверка качества на промежуточных этапах производилась визуальным осмотром, информация не фиксировалась, а часть дефектов оставалась незамеченными. По итогу в 69% вагонов был обнаружен брак.
Потери: 69% бракованной продукции
Генеральный директор Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК) – оператора проекта в Санкт-Петербурге в части адресных мер рассказала, как эксперты диагностируют потери и помогают увеличивать выручку.
Ирина Голубцова, генеральный директор Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК)
Фото: РЦК
Ирина Голубцова, генеральный директор Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК)
Фото: РЦК
Ирина Голубцова, генеральный директор Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК)
«Очень часто предприятия видят основные проблемы в неудачном оборудовании, отсутствии необходимых площадей, нехватке сотрудников или “высоких материях” типа экономического спада или курса валют, – рассказывает Ирина. – Но на самом деле деньги теряются из-за того, что на рабочих местах сотрудников беспорядок и на поиски нужной детали уходит время, которое можно было бы потратить на производство новых изделий.
В начале работы мы приходим на предприятие, знакомимся с рабочей группой, смотрим, как все устроено. Совместно с предприятием выбираем участок – производственный поток, который будем улучшать.
Сначала эксперты изучают текущее состояние потока, собирают информацию о рабочих местах, взаимосвязи операций. На этом этапе можно выявить проблемы и возможные риски для анализа и последующего устранения проблем, определить области возможных улучшений.
Далее создаем целевую карту потока и план улучшений на основе инструментов бережливого производства».
В течение 3 месяцев эксперты РЦК присутствуют на предприятии каждый день и вместе с сотрудниками предприятия внедряют улучшения. Следующие 3 месяца эксперты приезжают на производство по мере необходимости. В течение последующих 2,5 лет сотрудники повышают производительность самостоятельно, но всегда могут обратиться за квалифицированной помощью в РЦК.
13% в год такой рост выручки показали пилотные предприятия-участники проекта по всей России за один год
Как вступить в проект?
Для получения подробной информации об участии в национальном проекте, предварительной оценке перспектив и соответствии требованиям можно обратиться Региональный центр компетенций – через сайт или записавшись на прием.
Участие в Национальном проекте “Производительность труда и поддержка занятости” бесплатно для предприятий
Фото: РЦК
Фото: РЦК