В свете последних событий — финансового кризиса, падения цены на нефть, пандемии — проблемы снижения маржинальности бизнеса и роста рисков выходят на первый план. Профессионализм банкира заключается в том, чтобы уменьшение маржинальности кредитного бизнеса компенсировать расширением предложения других банковских продуктов: переводов и платежей, пакетов услуг, партнерских сервисов, инвестиционных продуктов. Специально для “Ъ” компания McKinsey & Company впервые в России провела исследование на тему ближайшего будущего банковского ритейла. Опрос проводился в первом квартале 2020 года в форме развернутых интервью. Руководителям банков из топ-30 были заданы вопросы о ключевых проблемах российского финансового рынка, в том числе о конкурентной среде, перспективных продуктах и технологиях, персональных компетенциях топ-менеджера, последствиях регуляторных изменений и кризисных явлений.
Фото: Сафрон Голиков, Коммерсантъ / купить фото
Фото: Сафрон Голиков, Коммерсантъ / купить фото
Лоб в лоб
Асимметрия банковского рынка, связанная с высокой долей госбанков, приводит к сужению, но не исчезновению реального конкурентного поля. Банки соперничают пока в основном между собой, тогда как рыночная борьба с финтехами и участниками смежных рынков (или сотрудничество с ними) — дело близкой перспективы. Проникновение банков на внебанковские рынки только начинается, пока это скорее эксперименты, только несколько крупных банков предприняли реальные шаги по выходу за пределы банковского бизнеса.
Частных игроков беспокоит, что госбанки получают преимущества вследствие государственной поддержки. Интересно, что многие участники исследования, в том числе представляющие госбанки, положительно оценили последние усилия ЦБ по созданию условий для развития системы быстрых платежей, что позволит сделать платежные сервисы более доступными для населения (P2P-сегмент) и в перспективе — для бизнеса (P2B-сегмент).
Банковский рынок стремительно меняется, считают респонденты. Банки перестали быть просто финансовыми организациями, они активно наращивают высокотехнологичные сервисы, сохраняя при этом свое главное конкурентное преимущество — надежность. Хотя многие участники опроса указывают на то, что сравнивать банки и IT-компании на данном этапе развития рынка некорректно. Банкиры из топ-30 предпочитают не соревноваться с финтех-компаниями, телеком-операторами, ритейлерами, а вместе с ними в партнерстве и кооперации увеличивать заработки.
С развитием цифровой идентификации конкуренция между банками еще более обострится. Клиенты предъявляют высокие требования к качеству услуг (доступность, мобильность, удобство) и скорости их предоставления. Поэтому успешные банки будут улучшать качество мобильных услуг, совершенствовать процедуры предоставления сложных услуг, оптимизировать издержки за счет развития более дешевых и эффективных дистанционных каналов предоставления продуктов и физического переформатирования сети.
Некоторые респонденты подчеркивают, что для удержания клиента нужен кастомизированный набор услуг, который банку-конкуренту сложно будет повторить, не имея отношений с этим клиентом. Но если ранее кастомизация заключалась в предоставлении более выгодных тарифов по стандартным продуктам, то сейчас банки предоставляют клиентам возможность сконфигурировать «банк» под себя, выбирая наиболее подходящие им сервисы, способы коммуникации и услуги партнеров. На первый план выходит умение банков использовать большие массивы данных, которые имеются в их распоряжении, и получать новые инсайты в отношении потребительских предпочтений клиентов. Успешные банки будущего будут не только знать о своих клиентах больше других, но и находить способы настраивать свои продукты, тарифы и процессы под индивидуальные предпочтения и финансовую ситуацию конкретных клиентов.
Среди главных проблем чаще всего называлась нехватка IT-специалистов, специалистов по цифровизации бизнеса и анализу больших данных. Чтобы получить в штат высококвалифицированных программистов, системных архитекторов и дизайнеров, банки вынуждены демократизировать строгую корпоративную культуру, создавать программы нематериальной мотивации, а иногда и запускать программы подготовки кадров. Некоторые банки начинают развивать программы переобучения и адаптации собственных сотрудников, позволяющие в относительно короткие сроки освоить новые цифровые навыки и направить уже имеющихся сотрудников, знакомых с корпоративной культурой банка, на решение самых актуальных задач.
Новые возможности
В свете последних событий снижение маржинальности бизнеса и рост рисков выходят на первый план. Уменьшение маржинальности кредитного бизнеса банки компенсируют расширением предложения других банковских продуктов: переводов и платежей, пакетов услуг, партнерских сервисов, инвестиционных продуктов. «Зачастую продукты являются отражением тенденций, которые происходят на рынке»,— считает Семен Яковлев. На коротком горизонте можно выделить два тренда. Во-первых, в периоды повышенной финансовой турбулентности граждане и предприниматели стремятся по возможности оперативно переложить свои финансовые активы в валюту (например, в результате кризиса 2008 года объем розничных депозитов в валюте вырос вдвое). Поэтому доходы банков от операций, связанных с конверсией денежных средств, валютными депозитами, ценными бумагами в валюте, в краткосрочной перспективе вырастут. Во-вторых, в шоковые периоды население обычно резко наращивает потребление. В ожидании подорожания импортных товаров люди стараются избавиться от дешевеющих рублей и приобрести то, что может пригодиться. Вместе с тем темпы роста кредитных портфелей замедляются, особенно в части долгосрочных кредитов и кредитов на крупные суммы. По аналогии с кризисом 2008 года может случиться отток депозитов в рублях (который будет компенсироваться повышающимися ставками) и рост портфелей в валюте. В последние месяцы из-за падения ставок по вкладам граждане активно вкладывали средства в инвестиционные продукты, в первую очередь в акции, облигации и ПИФы, где доходность была выше депозитов. Вероятно, этот тренд замедлится, так как после значимого падения рынка многие инвесторы предпочтут ценным бумагам классический банковский депозит.
«В текущей ситуации российской банковской системе ничто особо не угрожает. У розничных банков достаточно капитала, нет больших открытых валютных позиций, потому что уже давно они получают фондирование в рублях. Скорее всего, нефтяной кризис и пандемия коронавируса негативно скажутся на доходах населения, однако они представляют и ряд уникальных возможностей для розничных банков, связанных с дальнейшим развитием сервисов дистанционного обслуживания клиентов, развитием партнерских сервисов как значимого источника доходов, поиском новых подходов к оценке кредитного качества заемщиков»,— говорит Семен Яковлев.
Причем, как отмечает младший партнер McKinsey Михаил Петров, финансовая стабильность крупнейших банков гораздо выше, чем их конкурентов, находящихся за пределами тридцатки. Кроме того, у большинства российских банкиров за плечами не один кризис, они обладают высоким уровнем стрессоустойчивости и уверены в благополучном будущем своих банков.
Бег на месте
Участники рынка обратили внимание и на важные решения регулятора, которые начали формировать новые тенденции на розничном рынке. В первую очередь на отмену ЦБ «зарплатного рабства». Правда, по мнению большинства опрошенных, в ближайшие год-два данное изменение правил игры не сможет существенно изменить расклад сил. Для того чтобы это случилось, требуется решить комплекс технических проблем и разработать новые стандарты. Тем не менее возможность смены банка «де факто» привела к повышению качества и ассортимента банковских продуктов, улучшению технологических возможностей для клиента.
Часто воспоминали и о другой инициативе регулятора — ожидаемом введении предельной долговой нагрузки (ПДН) для заемщиков. Как считают респонденты, эти планы способны если не переформатировать рынок ипотечного кредитования, то значительно осложнить ситуацию в краткосрочной перспективе: процентные ставки по ипотеке вырастут, а объемы и количество игроков этого сектора рынка, особенно в регионах, напротив, снизятся. Хотя ранее стресс-фактор ПДН без драматичных последствий остудил перегретый сегмент потребительского кредитования.
Лидер финансового учреждения сегодня — это «больше, чем банкир», утверждают опрошенные топ-менеджеры. Показательно, что в числе приоритетных качеств они часто называли не профессиональные, а личностные: гибкость, стремление к переменам, организаторские способности, широкий кругозор и умение постоянно мониторить рынок. Особенно отмечалось, что представители нового поколения банковских руководителей должны разбираться в технологиях и быть способными на глубоком предметном уровне обсуждать технологическое развитие своей организации. По словам участников опроса, лидеры должны понимать: «Чтобы стоять на месте, нужно бежать».