Персональные оценщики

Персональные оценщики

       Руководство любой компании ожидает от своих сотрудников плодотворной и эффективной работы. Однако оценить, насколько на самом деле соответствует требованиям корпорации тот или иной ее работник, самой компании часто бывает трудно — мешают стереотипы и межличностные отношения. Поэтому для получения объективной картины имеет смысл прибегнуть к помощи внешнего консультанта.

Осознанная необходимость
       Подобно финансовым или производственным ресурсам той или иной компании ее человеческие ресурсы также нуждаются в контроле и учете. Оценка — одна из базовых процедур управления персоналом — чаще всего становится необходимой для компаний с большой численностью сотрудников при возникновении затруднений с принятием управленческих решений. Очень часто оценку персонала заменяют термином "аттестация", но на самом деле собственно аттестация (то есть проверка на соответствие занимаемой должности) — одна из составляющих общей процедуры оценки.
       По результатам проведенной оценки руководитель может сделать вывод, соответствует или нет работник требованиям компании, вынести решение о продвижении его на более высокий уровень, о направлении на дополнительное обучение, увеличении оплаты труда или об ином поощрении.
       Юрий Шипков, генеральный директор российского подразделения консалтинговой компании SHL: Сегодня оценка необходима компаниям, которые выходят на внешний рынок и работают на равных с международными компаниями. Очень часто они приносят меньше денег, потому что сильно раздуты по сравнению с конкурентами. Для средних и мелких компаний оценка может быть полезной, если компания нащупала такую нишу, где хочет активно развиваться.
       Александр Литягин, президент консалтинговой компании HRC: Оценка персонала проводится с целью улучшить производственное поведение сотрудников, то есть поведение, необходимое для данного бизнес-процесса.
       Консалтинговые компании, специализирующиеся на оценке персонала, предлагают для начала подумать, с какой целью будет проводиться оценка, кого предполагается оценивать и по каким критериям. Затем подготовить типовое положение об аттестации и создать аттестационный комитет. В его состав могут войти директор по персоналу, ответственный за проведение аттестации менеджер, руководитель или собственник компании, а также представители консалтинговой компании, оказывающей услуги по сопровождению процесса оценки. Для того чтобы оценить сотрудника, его непосредственному руководителю потребуется выработать критерии или модели компетенций, по которым в дальнейшем будет производиться оценка. В зависимости от того, какой деятельностью занимается компания, эти модели будут различаться; также будут различаться и модели для различных подразделений компании.
       Александр Литягин: Оценивать большое количество параметров невозможно, поэтому лучше всего выделить от трех до десяти критериев, по которым и будет отслеживаться производственное поведение сотрудников. Например, результативность, профессионализм, качество работы, клиентоориентированность, умение работать в команде. Список компетенций компания может дополнить по собственному усмотрению. Международные консалтинговые компании, как правило, придерживаются общепринятой мировой практики и предлагают модели компетенций, "скопированные" с лучших компаний. По словам Юрия Шипкова, лучше "следовать стандартам поведения лидера в том сегменте рынка, к которому относится ваша компания".
       
Руководство — к действию
       После того как определены все необходимые компетенции сотрудника, можно приступать к оценке. В настоящее время консультанты для проведения аттестации предлагают разнообразное программное обеспечение (обработка результатов с его помощью займет гораздо меньше времени), также возможен сбор информации через интернет; для желающих работать по старинке распечатываются обычные бумажные бланки.
       Для начала оцениваемому сотруднику предстоит самостоятельная работа: оценить себя по каждому из выбранных параметров. Обычно оценки бывают нескольких уровней: ожидаемый, выше ожидаемого, выдающийся, ниже ожидаемого и неудовлетворительный. Значимость оцениваемого параметра должна быть учтена в весовом коэффициенте, например, для менеджера по продажам результативность будет важнее клиентоориентированности. После чего с этими оценками знакомится непосредственный руководитель, которому необходимо иметь представление о том, насколько адекватно воспринимает себя сотрудник, и дополнить его оценки своими. Каждая из проставленных оценок должна быть четко обоснована. Несмотря на то что цель аттестации не в сравнении сотрудников между собой, а в установлении соответствия каждого из них стандартам компании, руководителю при выставлении оценок придется придерживаться определенных квот, так как сразу всем невозможно выставить одинаково хорошие или плохие оценки.
       Существует множество способов оценивания сотрудников, но, как правило, все они базируются на проведении тестов или интервью. Например, один из них называется "360 градусов" и предполагает последовательную оценку каждого сотрудника его сослуживцами, подчиненными, иногда даже заказчиками или клиентами. Еще один способ аттестации — так называемый асесмент-центр: в процессе его проведения сотрудникам наряду с тестированием будут предложены деловые игры, интервью, презентации (пробные выступления) и решение бизнес-кейсов (задач из реального опыта компаний). Он позволяет вынести решение о дальнейшем продвижении сотрудника, а также используется для быстрого отбора кандидатов на замещение вакантной должности.
       По результатам, полученным в процессе аттестации, руководитель сможет вынести решение о выдвижении части сотрудников в кадровый резерв, если их уровень гораздо выше ожидаемого, или необходимости дополнительного обучения для тех, чей уровень оказался ниже ожидаемого. Тех, кто получил "неуд", скорее всего, ждет увольнение: аттестационный бланк позволяет обосновать этот процесс, и в случае судебных разбирательств он может быть предоставлен в судебную инстанцию. Также немаловажно, каким образом с результатами аттестации будут ознакомлены сами сотрудники. Александр Литягин: По результатам аттестации необходима беседа с каждым сотрудником. Ему надо объяснить, почему его так оценили и что ему необходимо сделать, чтобы работать лучше.
       
VIP-оценка
       Проведение аттестации персонала весьма полезно не только руководству, но и рядовым сотрудникам, и не столько для дальнейшего продвижения по службе или повышения зарплат, сколько для того, чтобы понять: чего же от них ожидает руководство. Как же в таком случае обстоит дело с руководящим звеном? Ведь для подбора кандидатов на замещение должности, например, коммерческого директора "загнать" всех претендентов на асесмент точно не получится. И кто будет проверять заполнение аттестационного бланка, если проверку проходит самый высокий начальник? Поэтому для менеджеров высшего и среднего звена в проведении аттестации существуют свои нюансы.
       Разумеется, об успешной и эффективной работе руководства можно судить по внешним показателям компании в целом, а совокупную оценку могут дать собственники или акционеры. Александр Литягин: Для топ-менеджеров результативность получается жестко привязанной к финансовым или производственным показателям компании — например, рост объемов производства или объемов продаж, стоимость акций и прочее. Если же руководитель "вгоняет" акционеров в убыток, его попросту увольняют. Юрий Шипков: Есть люди, которым не нужна оценка, так как они сами по себе определяют стоимость компании, но их единицы. Компания не захочет их терять ни при каких условиях, потому что они фактически определяют ее рыночную стоимость. Представьте, например, если из Microsoft уйдет Билл Гейтс,— что произойдет с ее акциями?
       Владимир Столин, генеральный директор компании "Экопси консалтинг": VIP-оценку не заказывают слабые руководители. Те, кто это делает, как правило, успешны и не случайно оказались на своих местах. Асесмент первых лиц проводят самые опытные эксперты. Наблюдение за человеком ведется в его реальной деятельности: на совещаниях, во время деловых встреч, переговоров. Оцениваются такие компетенции, как принятие решений, способность предвосхищать события, способ анализа информации, коммуникации, умение разделять эмоциональные и рациональные аспекты бизнеса и другие. Это должным образом анализируется и обобщается, а затем в виде отчета преподносится первому лицу.
       Отметим, что если для высшего руководства получение обратной связи от подчиненных представляется очень сложной, а иногда и практически нереализуемой задачей, то для руководителей среднего звена это вполне допустимо. Поэтому для того, чтобы составить наиболее полное представление о себе как о руководителе, можно дополнить личный опросник каждого подчиненного вопросами "Что я могу сделать, чтобы облегчить вам выполнение поставленных задач?" или "Не осложняет ли мой стиль руководства вашу работу?".
       
Точечная настройка
       Для того чтобы мероприятия по оценке персонала принесли ощутимую пользу, необходимо соблюдение многих условий, но главным будет прямая заинтересованность в них руководства компании. Принятие же эффективных управленческих решений напрямую связано с правильной обработкой результатов. В настоящее время очень многие консалтинговые компании предлагают самые разнообразные программные продукты с широкими возможностями настройки параметров или адаптированные под конкретные сферы бизнеса. Их применение сокращает затраты на проведение аттестации, а также существенно облегчает сбор и обработку данных.
       При этом, несмотря на то что использование таких программ требует специальных навыков, нередки случаи, когда российские компании, не представляя всей сложности и специфики оценочных мероприятий, ограничиваются покупкой софта. Юрий Шипков: Мы продаем ПО только при соответствующем обучении сотрудников. Существуют международные стандарты и допуски для профессионалов при использовании определенных программ. И дело не столько в самом ПО, сколько в инструментах по оценке, которые реализованы с помощью этого софта. В иностранных компаниях никого не допустят к оценке, если не получена соответствующая квалификация. К сожалению, Россия — единственная страна, где это не требуется.
       Александр Литягин: Одна крупная российская компания, производитель продуктов питания, решила провести у себя аттестацию. Проблема была в том, что высшее руководство к этому отношения не имело: HR-директор поставил перед менеджером по персоналу задачу купить нашу компьютерную программу. Но замечу, что программа — это всего лишь поддержка технологии проведения аттестации. В итоге с использованием этой программы они получили аттестационные бланки и отчитались по ним. При этом не получили ни одного часа обучения и консалтинга, лишь "поиграли" в математику, которая в данном случае играет второстепенную роль и не отражает того, что на самом деле предполагает аттестация.
       Поэтому на первых порах для проведения аттестации компаниям все же не стоит пренебрегать услугами консультантов. Но и увлекаться внешними советчиками тоже не стоит, поскольку их постоянное участие в процессе аттестации существенно увеличивает затраты на ее проведение. Юрий Шипков: Аутсорсинг оценки персонала обойдется компании в достаточно большую сумму, в пять-десять раз дешевле будет проведение оценки собственными силами. Мы выступаем в качестве разработчиков технологий, а то, что мы можем их применить,— это наш плюс, но не наша цель.
       
Плата за эффективность
       В последнее время аттестация персонала приобретает все большую популярность, но поскольку единых стандартов на проведение мероприятий по оценке в России нет, то и цены на этот вид консалтинга существенно разнятся. Как правило, стоимость такого рода услуг может складываться сразу из нескольких составляющих: платы за обучение, стоимости внедрения технологии и установки ПО, а также стоимости консультационных услуг.
       Например, в компании HRC стоимость обучения на двухчасовом семинаре одного представителя компании-заказчика составляет 7,2 тыс. руб. Установка автоматизированной системы аттестации персонала на одно рабочее место обойдется заказчику в 360 руб., стоимость внедрения управленческих технологий, то есть обучение и консалтинг (сюда входит подготовка положения об аттестации с участием представителя компании-заказчика, инструктаж и обучение линейного менеджера, предоставление ПО) составит уже 162 тыс. руб.
       Владимир Столин: Стоимость оценки одного сотрудника может достигать $1-3 тыс., проведение асесмент-центра в среднем обойдется компании в $600-800 на сотрудника. Если говорить о стоимости индивидуального асесмента для первого лица, то это уже не менее $10 тыс. Кроме того, нельзя забывать, что чем больше "живого" наблюдения и адаптации технологий под организацию, тем дороже будет стоить работа консультантов.
       Международные компании-разработчики предполагают вместе с обучением представителя компании выдачу для этой компании годовой лицензии. Юрий Шипков: Мы выдаем два документа: сертификат — человеку, прошедшему профессиональное обучение, и лицензию — компании. Если этот человек уходит из компании, лицензия сохраняется, но сервис прекращается, и ей придется обучить следующего человека. Стоимость курса обучения для одного человека — $1,2 тыс. Годовая лицензия обойдется компании в сумму от $1 тыс. до $2 тыс. в зависимости от ее вида.
       В любом случае нельзя забывать, что проведение аттестации должно быть экономически оправданно. Александр Литягин: У нас в России производительность труда в пересчете на ВВП — $10 тыс. на человека в год, в Западной Европе — $50 тыс., в Америке — $60 тыс. Очень часто у нас люди большую часть своего рабочего времени занимаются ерундой, но при этом их работа оплачивается, и они ожидают повышения оклада. Регулярное проведение в каждой компании мероприятий по оценке персонала позволяет достичь максимальной эффективности ее сотрудников.
ЕЛЕНА АЛЕЕВА
       

ОТДЕЛ КАДРОВ        Как вы оцениваете своих сотрудников?         Светлана Иванова, директор по персоналу компании "Джонсон & Джонсон":        — Наша компания не прибегает к услугам консалтинговых компаний и проводит все мероприятия по оценке персонала самостоятельно. Прием на работу у нас связан с несколькими этапами, мы пользуемся множеством специальных кейсов, проективных и психолингвистических методик, чтобы оценить не только профессиональные навыки человека, но и, что самое главное, его потенциал развития, мотиваторы, личностные особенности и ценности. Все эти методики быстрые и простые в применении, поэтому все этапы конкурса проходят в виде беседы, мы не мучаем кандидатов длительными и сложными процедурами тестирования. Такой подход позволяет получить довольно полную информацию о кандидате, не создав при этом впечатления "набора в разведшколу". Работа тех, кто уже с нами, также оценивается. В компании существует система планирования карьеры и развития. Ежегодно человек не только получает оценку своих достижений, но и план развития на следующий год. Также мы используем метод аттестации "360 градусов", но эта система оценки предназначена для того, чтобы сотрудник оценил себя сам, она не предполагает какого-либо влияния на карьеру или бонусы сотрудника, а помогает увидеть себя глазами не только руководства, но и коллег и подчиненных.         Руслан Ильясов, директор по персоналу Альфа-банка:        — Аттестация сотрудников банка проходит один раз в год, как правило, в январе-феврале. Основные этапы включают: самостоятельную подготовку, в ходе которой сотрудник подводит итоги выполнения поставленных задач, анализирует выполнение плана развития, намечает план работы на следующий год и необходимые области развития. Руководитель проводит аналогичную подготовку, после чего обсуждает с подчиненным эти результаты и сообщает итоговую оценку за год. При проведении асесмент-центра моделируются ситуации реального бизнеса. В процессе его проведения наблюдатели от бизнеса, сотрудники отдела персонала и, при необходимости, внешние консультанты наблюдают за поведением оцениваемых и делают выводы о степени развития тех или иных компетенций, необходимых для конкретных должностей или видов деятельности. В Альфа-банке центры оценки организуются собственными силами, и для ряда позиций (руководители высокого уровня, некоторые ключевые позиции) приглашаются внешние консультанты.         Янина Тверская, директор службы персонала компании "Быстров":        — Оценка сотрудников в нашей компании проводится ежегодно в четвертом квартале. Оценка проводится методом "360 градусов", то есть итоговая оценка формируется по результатам самооценки, оценки руководителя и оценки эксперта. Оценку проводят по результатам года, оценивают достижения сотрудника в течение этого периода, соответствие выполняемых сотрудником задач стратегии компании, фиксируют области для развития. В результате принимаются решения по изменению компенсационных пакетов, передвижению сотрудника и включению его в кадровый резерв, составляется план подготовки на следующий год. Внешних консультантов привлекаем крайне редко, хотя такая возможность предусмотрена процедурой.         Анатолий Харламов, начальник управления персонала ГМК "Норильский никель":        — Если говорить об оценке конкретных сотрудников, то для компании эта процедура носит традиционный характер и выполняется собственными силами. Текущая оценка деятельности выставляется ежемесячно руководителем подразделения, и по ее результатам принимаются решения о размере премии сотрудника или его карьерном росте. Периодически по просьбе руководителя какого-либо подразделения, но не реже одного раза в три года мы проводим углубленную оценку для нужд этого подразделения. Эта углубленная оценка проводится с использованием элементов системы "360 градусов", для ее проведения создается комиссия, в состав которой входят представители смежных подразделений, взаимодействующих в едином бизнес-процессе. Внешних консультантов привлекаем в основном для оценки бизнеса структурных подразделений или компаний, для принятия решений о выведении непрофильного бизнеса или активов, при создании дочерних предприятий.         Михаил Иванов, директор по развитию бизнеса компании "Про-инвест консалтинг":        — После окончания любого проекта проводится оценка работы всех членов проектной команды: консультантов и аналитиков оценивает менеджер проекта. Менеджера проекта оценивает клиент, директор и консультанты. К очередной ежеквартальной аттестации каждый сотрудник получает сводную оценку по результатам всех проектов, в которых он принимал участие. На основании этих оценок принимается решение о продвижении. Система "вверх или в сторону" работает неотвратимо. Обычно компания помогает такому сотруднику найти новое место, которое соответствует его компетенциям. Понижение позиции сотрудника в нашей компании не происходит никогда. Если сотрудник не оправдал ожиданий, то он должен уйти.         Леонелла Зарайкина, начальник отдела подбора и развития персонала Ситибанка:        — Для оценки персонала мы используем собственную систему, разработанную Citigroup. Оценку проводим ежегодно на основании целей, поставленных перед сотрудниками. Цели ставятся по четырем направлениям: финансовые результаты, работа с клиентом, управление людьми или работа в команде, соблюдение стандартов работы, установленных корпорацией. Оценка производится по пятибалльной шкале. По ее результатам разрабатывается индивидуальный план развития сотрудника и принимается решение по компенсациям и выплате бонуса.