|
Трехчленный консалтинг |
Вторая ежегодная конференция компании "Сибинтек" "Методы и инструменты повышения эффективности управления крупными холдингами", проходившая в сентябре в итальянском Сорренто,— достаточно показательное мероприятие для изучения такого явления, как интеграция консалтингового бизнеса. В этом году крупнейшим спонсором конференции стала Motorola, а среди спонсоров и участников фигурировали и формальные конкуренты "Сибинтека" Accenture, и поставщики программного обеспечения и оборудования — HP, IBM, Intel, Microsoft, SAP, Cisco Systems, Nortel Networks.
Слияние понятий
По мнению многих участников конференции, "ИТ и консалтинг сейчас становятся практически идентичными понятиями". Начало этой тенденции они относят к 70-м годам, когда IBM расширила свою деятельность с рынка мейнфреймов, "больших компьютеров", на рынок ПК для бизнес-потребителей. "Ранее подход к ИТ в крупных корпорациях был такой: куда ты лезешь? Принес компьютер? Поставь его и иди, дальше наша работа,— говорит президент 'Сибинтека' Сергей Шашурин.— Сейчас же достаточно большой объем в работе ИТ-компаний занимает стратегический консалтинг".
Что привело рынок консалтинга к столь значительным изменениям за последние десять лет, достаточно очевидно. Это в первую очередь расширение спектра задач, стоящих перед тем, что ранее называлось корпоративной информационной системой. Первым этапом этого процесса было внедрение ИТ-систем в конкретные бизнес-процессы — от "электронной бухгалтерии" до софта, обеспечивающего выполнение локального проекта. Этот этап де-факто освоен подавляющим большинством крупного и среднего бизнеса. Затраты на такую информатизацию являются во многом просто средством поддержания конкурентного баланса: отказ от них означает автоматический проигрыш в эффективности любому конкуренту на рынке. В случае, например, с нефтяными компаниями этот этап — внедрение АСУ на основных технологических участках и компьютеризация основных функций учета и планирования в компании. На этом этапе основные расходы — это покупка стандартизованного ПО и техники, расходы на информационное обеспечение технологических процессов. На этом этапе расходы компании на эти мероприятия не превышают долей процента от оборота.
Вторым этапом можно считать интеграцию локальных ИТ- и информационных систем, а также автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ), систем управления производством и систем управления ресурсами (ERP). Это уровень, на котором сейчас находится большинство крупных предприятий. Затраты на такую интеграцию можно отнести к инвестициям в достижение конкурентных преимуществ. В России это особенно показательно: переход на интегрированные системы управления позволяет существенно повысить управляемость предприятий. Такой подход стал основной задачей 90-х годов, решавшейся на Западе и породившей крупнейших системных интеграторов мира и рынок системной интеграции как таковой.
Теоретически если бы мир стоял на месте, общей интеграции ИТ-инфраструктуры компанией было бы достаточно. Однако методики корпоративного управления, анализа и прогноза, подходы к управлению весьма динамичны, ИТ-индустрия предлагает все новые решения, и в идеале объединенная структура управления компанией должна быть на условном третьем этапе, который можно определить как практически непрерывное совершенствование информационной среды компании в широком смысле (от АСУ-систем до инфраструктуры для стратегического планирования топ-менеджментом). Здесь и возникает рынок для интегрированного консалтинга и бизнес-процессингового реинжиниринга (BPR). Расходы на ИТ и консалтинг при этом могут достигать до 4% от оборота.
От специалистов, формирующих информационную среду, требуется в значительной степени и формулировка новых задач, ради которых она изменяется, а также прогнозирование того, что потребуется от интегрированной среды в будущем. Поскольку такая работа, в отличие от второго этапа, менее эффективна в рамках материнской компании, чем на открытом рынке, уже на этапе 2,5 (между созданием интегрированных сред и управлением развитием интегрированных сред) наблюдается довольно бурный процесс образования независимых компаний в области интегрированного консалтинга.
Заметим, что теоретически на этот рынок стремятся не только системные интеграторы и специалисты по стратегическому консалтингу. Часть прибылей на будущем рынке третьей ступени стремятся получить и поставщики программного обеспечения, и производители hardware, рассматривающие этот этап как логическое продолжение своего бизнеса на первой и второй ступенях. Так, сотрудники Microsoft на конференции представляли взгляд компании на развитие корпоративных информационных систем в целом, а Дик Бленд, директор по маркетингу в промышленности и нефтегазовой отрасли Intel, говорил о преимуществах использования аппаратных решений для нефтегазовой сферы. Огромная часть затрат в этой области так или иначе достанется разработчикам и создателям все более продуктивной "материальной части" информсред. Директор департамента HP по работе с предприятиями нефтегазового комплекса Денис Волянский представлял на конференции в том числе "последний писк" ИТ-решений в области хранения и управления массивами информации для крупных компаний — серверные системы Superdome серии HP Integrity на базе процессоров Intel Itanium-2.
На 2,5-уровне идет, по сути, определение лица "интегрированного консалтинга" на ближайшие 10-15 лет, и пока никто не может поручиться, что доминирующую позицию на нем займут представители того или иного класса претендентов. Тем более что речь идет о достаточно большом рынке: так, например, расходы ЮКОСа на внедрение корпоративных ИТ- и информационных систем в 2002 году можно оценить в $30-35 млн. А на Западе уже идет разговор об аутсорсинге не только ИТ-обеспечения консалтинговыми компаниями, но и о непосредственном участии их в основном бизнесе компании-заказчика. Так, Петр Панов, заместитель гендиректора подразделения энергоресурсов Accenture, говорил о проекте управления Accenture сетью из 500 АЗС в Европе как о совершенно обычном деле.
Интеграция по всем фронтам
Специфика момента в этой сфере в России заключается в том, что потребность в интегрированном консалтинге крупных корпораций, традиционных "локомотивов консалтингового рынка", намного выше, чем на Западе. Во-первых, существовавшая до 90-х годов изолированность крупных промышленных предприятий от ИТ и консалтингового мира Запада породила естественное отставание от компаний, с которыми нефтяникам, газовикам, металлургам приходится конкурировать на внешних рынках. Во-вторых, процесс создания интегрированных информсред идет параллельно с общей перестройкой во многом архаичных принципов управления корпорациями. В-третьих, территориальная распределенность бизнеса крупнейших промышленных холдингов и слабая телекоммуникационная инфраструктура вынуждает консалтинговые компании включать в структуру услуг как минимум консалтинг в области связи, а на деле и поставку телекоммуникационных систем. Добавим, что в течение 90-х многие части нынешних холдингов тратили серьезные средства на прохождение второго этапа, и любая задача в рамках стратегического планирования развития компании упирается в необходимость как минимум согласованного развития ИТ-инфраструктур в регионах.
Кстати, это вполне наглядно показали на конференции представители компании SAP, представившие свои соображения о возможном развитии корпоративных систем управления на примере того же ЮКОСа. Помимо создания головных систем ERP, финансового учета, систем оптимизации поставок (SCM), кадрового управления SAP предлагает в развитие своих уже реализованных проектов с ЮКОСом в течение 1,5-2 лет проведение двухэтапного пилотного проекта практически полной интеграции информационно-управленческой среды на предприятиях холдинга в Самаре и Новокуйбышевске с последующим тиражированием в рамках объединенной компании.
Еще одним немаловажным фактором для России является вполне отчетливое желание крупных компаний планировать риски, связанные с внедрением ИТ- и информационных решений, и контролировать основные параметры процессов, переданных на аутсорсинг. По словам вице-президента "Сибинтека" по сервису Михаила Брусенцева, крупным клиентам в настоящее время уже недостаточно просто покупать аутсорсинговые услуги оптом — им необходима прозрачность в формировании стоимости услуги и возможность управления ее основными параметрами, в том числе качеством. Эту проблему можно решать, в том числе созданием расчетно-технологических карт по процессам, доступным в рамках аутсорсинга, и корпоративного справочника услуг, определяющих стоимость каждой составляющей процесса. По сути, речь идет о взаимной передаче полномочий операционному слиянию консалтинговой фирмы и заказчика в данном процессе, что позволяет взаимно управлять рисками. Еще одним принципом, позволяющим зафиксировать риски, является проектный подход: действия консультанта в компании-клиенте описываются как бизнес-проект с заданными целями и временными рамками, оптимизированными с другими бизнес-проектами компании.
Отметим, что появление концепции интегрированного консалтинга серьезно усилило привязанность компаний-клиентов к консалтинговым компаниям. Если ранее работа консультанта носила одноразовый характер: продажа ИТ-решения, разработка стратегии, интеграция систем управления базами данных, то сейчас консалтинговый бизнес подходит к новому этапу — непрерывному сопровождению развития компании консультантом и непосредственной интеграции в бизнес клиента. Это достаточно серьезный шаг и для клиента, и для консультанта, берущего на себя часть рисков, к тому же требующего учета не только задач проекта, но и корпоративной культуры в компании-клиенте, отраслевой специфики и — не в последнюю очередь — изменений, которые внедряемые решения внесут в реформируемый бизнес. Именно тут уместно определение BRP, в рамках которого огромное значение имеет управление рисками при реформировании определенных бизнес-процессов консультируемой компании.
При этом и бизнес клиента, и консультанта остаются независимыми и мобильными для других альянсов. Это явление, по сути, и является третьим этапом процесса интеграции консалтингового бизнеса.