Сегодня застройщики жилья переосмысливают свою роль на рынке. Если раньше они занимались только стройкой, то сейчас им приходится предлагать покупателям дополнительные услуги. Это в корне меняет ситуацию, вынуждая компании искать свои ниши. В интервью "Ъ-Дом" президент группы «Кортрос» Вениамин Голубицкий рассказал, как компания создает цепочку брендов для своих будущих проектов, пытаясь увеличить стоимость бизнеса.
Президент группы «Кортрос» Вениамин Голубицкий
Фото: Предоставлено "Кортрос"
Президент группы «Кортрос» Вениамин Голубицкий
Фото: Предоставлено "Кортрос"
— На фоне серьезной конкуренции на рынке девелоперы, работающие на долгосрочную перспективу, не могут просто взять и после завершения строительства жилых комплексов уйти с площадки. Это вынуждает компании создавать целую систему обслуживания ЖК после его сдачи в эксплуатацию, предлагая покупателям квартир набор услуг. Как вы считаете, насколько сегодня такая бизнес-модель может быть успешной?
— Это палка о двух концах. С одной стороны, искать новые сервисы и предлагать их покупателям квартир — правильный шаг. Мы, например, решили интегрировать такие сервисы еще на этапе строительства объектов — так наша компания поступила в Headliner. Мы контактировали и продолжаем это делать с резидентами инновационного центра «Сколково», которые могут нам предложить интересные решения по технологиям «умного дома». Например, у нас есть совместные проекты в этом сегменте с компанией «Цифра».
С другой стороны, невозможно скупить все существующие на рынке сервисы. Да и не совсем целесообразно это делать, учитывая, что разработки постоянно видоизменяются. Это как с социальной инфраструктурой. Мы все понимаем, что с точки зрения базовых требований в жилых комплексах необходимы детсады и школы. Но это не значит, что девелоперы должны управлять этими объектами. Эта специфическая история, которой могут заниматься профессионалы. Или, например, сейчас у жителей многих современных ЖК есть спрос на кофейни и рестораны на первых этажах. Должны ли ими управлять девелоперы? Думаю, нет. Иначе мы пойдем от обратного и девелопментом займутся рестораторы и владельцы фитнес-клубов.
— То есть сервисы — это не база, а дополнение?
— Именно так. Это как с гаджетом: у вас есть модель с базовыми опциями, и вы добавляете при необходимости другие возможности. Так же и в девелоперском бизнесе.
На мой взгляд, важно не приобретение сервисных структур. Необходимо иметь глобальную концепцию, которая предусматривает правильный набор сервисных опций.
Главная цель: эти сервисы должны способствовать в том числе созданию атмосферы добрососедства. Мы понимаем, что спрос на жилищном рынке подошел к такой фазе, когда покупателям квартир важно не только то, в каких условиях они живут, но и кто живет с ними рядом.
— Как вы это поняли?
— Мы в компании впервые это почувствовали при строительстве целого микрорайона «Академический» в Екатеринбурге. Этот опыт нам показал, что сообщество жильцов кооперируется неким образом и начинает диктовать свои законы. Кто-то хочет тишины, а кто-то, наоборот, ежедневных праздников. Кто-то хочет детям дать образование в специализированной английской школе, а кто-то — в математической. Кто-то хочет больше спорта, кто-то хочет больше развлечений. Если запросы жителей формируются четче, то девелопер может найти возможность исполнить их, что, в свою очередь, позволяет избежать конфликтов в больших ЖК.
— Как компания это использует на практике?
— В проекте Headliner мы сразу определили, что в будущем небоскребе рядом с «Москва-Сити» живут молодые и успешные. Для этого нам нужно было определить, кто является лидером мнений среди наших потенциальных покупателей. Так родилась идея премии «Headliner года», которая помогает нам найти людей, четко определяющих поколенческие и профессиональные запросы на ту среду, которую компания, как девелопер проекта, должна обеспечить жителям. Поэтому вы правы в одной части — что структуру сообщества формируют и новые сервисы. Но в условиях непростых социальных процессов, сложностей, связанных с социализацией, которые существуют в нынешнем обществе, крайне важно создавать атмосферу добрососедства.
— Зачем вам, девелоперу, нужно создавать эти сообщества?
— Ответ очень простой. Девелоперы часто выступают в роли гадалки: они должны предугадать, что людям хочется сегодня, а что захочется завтра. Вот вы строите здание. Одни говорят: у нас должна быть парковка, другие настаивают на волейбольной площадке. Попробуйте в этом случае добиться, чтобы жители нашли общий язык. На одном из наших объектов — не буду его называть — у нас произошла такая ситуация. У нас был запланирован наземный паркинг: одна часть активных покупателей квартир заявила, что им вместо этого нужна спортивная площадка. Для нас это облегчение: не нужна парковка, значит, можно оптимизировать часть затрат. Но другая часть покупателей потребовала парковку, и начался громкий скандал. Так вот создание сообществ — это возможность узнать, чего хотят покупатели, примирить еще на берегу всех непримиримых и плыть дальше.
— По сути, вы таким образом сокращаете временные издержки? Компромиссы на берегу позволяют быстрее начать строительство…
— Да, и уйти от роли гадалки. Но есть еще один очень важный эффект. Например, у нас в «Академическом» жители выходят на субботники. Их никто не заставляет. Им не угрожает управляющая компания в случае отказа. Они сами приходят и предлагают конкретные проекты. Например, в том же «Академическом» жители предложили добавить озеленения во дворах. Каждая семья сажает свое фамильное дерево и ухаживает за ним. Так у нас чуть ли не целый парк возник. А в центре «Академического» у нас запланирован парк (50 га) в четыре раза больше по площади, чем «Зарядье» в Москве. Это на земле, находящейся в собственности девелопера, в условиях, когда везде идет война за плотность застройки. Вот вам и еще ответ о сервисах и предпочтениях жителей.
— Выходит, девелопер, обслуживая интересы комьюнити, выполняет в том числе сервисные функции?
— В некотором смысле так и есть. Более того, как я говорил, налаженная работа с комьюнити позволяет четче формировать запросы потребителей. А это дает девелоперу преимущество.
Чем четче вы учитываете пожелания рынка, тем вы его в большей мере можете опережать и формировать. Приведу пример опять с «Академическим»: это жилой микрорайон экономкласса, и когда мы в 2007 году стали строить дома с подземными парковками и лифтами от лучших мировых производителей, то задали тренд на рынке Екатеринбурга. Попробуйте сейчас в этом городе в сегменте экономкласса построить дом без лифта и парковок — вы не сможет распродать там лоты. «Кортрос» в свое время работал на опережение, и оказалось, что мы задали тренд.
— Но сейчас наличие лифтов в ЖК экономсегмента или парковка — это точечное решение. Не пора ли крупным девелоперам переходить к более глобальным проектам, которые можно тиражировать?
— Как раз это мы изначально и задавали в своей стратегии. И продолжаем в новых условиях. У нас есть бренд Headliner. Мы для себя определили его суть: в небоскребах, которые под таким названием мы достраиваем у делового центра «Москва-Сити», будут жить успешные молодые люди, которые достигли успеха в тех или иных отраслях, они формируют тренды. С учетом этих критериев мы создали типологию жилья в проекте. Этот же фактор влияет и на выбор локации для реализации проекта: центр города и соседство с деловым районом. Этот проект мы и решили тиражировать — так, в Перми у нас появится Headliner. Под таким же брендом будет проект в Екатеринбурге, который интегрируем в границы «Академического».
— В этих городах Headliner — это тоже небоскреб?
— В Перми, допустим, тоже будет небоскреб в масштабе города. Это первое строение такой высотности (38 этажей) в центре города. По пермским масштабам проект тоже обгоняет время: вы получаете современную инфраструктуру, общественные пространства, которые сделаны в минималистских и модных концепциях достаточно востребованными дизайнерами. Но в то же время хочу отметить, что в продвижении нашего бренда на первом месте стоит не внешний фактор, куда я отношу архитектурные преимущества, высотность проекта и т. д. Самое важное — это создаваемая нами матрица с набором технологичных услуг и сервисов для будущих жителей, с социальной средой, где каждый представитель — единомышленник. Конечно же, в данном случае важно создание комьюнити, о котором я говорил в начале нашего интервью.
— Вы раскручивали бренд Headliner, в том числе создавая одноименную премию. С одной стороны, она позволяет выявить лидеров современного общества, отмечать достойных. Но с другой — девелопер, как это может показаться со стороны, может обойтись и без этого. Верно ли это?
— Если вы считаете, что раскрутке бренда помогла премия, то я вас разочарую. Произошло ровно наоборот: благодаря бренду премия получила такую популярность. Само название сыграло на руку. Кто такой headliner? Это тот, кто задает тон, формирует повестку в своем небольшом комьюнити, в городе или стране в целом. Именно такие люди и являются основными жителями Headliner.
— Зачем покупателям квартир в регионах нужно покупать жилье в объекте, названном раскрученным брендом? Может быть, им важнее не название?
— Под этой упаковкой есть содержание, поэтому покупателю в Перми, Екатеринбурге или Москве важно наличие узнаваемого бренда, который у них ассоциируется с определенным качеством. Я не раз в качестве примера приводил такой факт: вы хотите купить Mercedes. Вам же не важно, где покупаете. Для вас на первом месте бренд, который гарантирует то качество, которое вы для себя определили. Так и в случае с Headliner. Кто-то в Москве увидел этот проект, и он может купить недвижимость в точно таком же комплексе, если мы работаем там. Но Headliner не единственный наш бренд — мы создаем целую цепочку.
— Например?
— В эту цепочку мы интегрируем бренд iLove (под таким названием «Кортрос» строит жилой комплекс на улице Бочкова в Москве.— “Ъ”), получивший, кстати, в этом году Гран-при престижной премии Urban Awards. Если Headliner — это для молодых и целеустремленных, то iLove — это тоже для молодых и целеустремленных, но семей с детьми. Исходя из этого и создается необходимая инфраструктура. Идея этого бренда как раз в этом, и ее мы тоже намерены развивать на региональных рынках, где присутствуем. В ближайшее время мы запустим еще один бренд. Пока не могу озвучивать детали проекта, но это тоже должен быть интересный продукт.
— Целевая аудитория двух ваших брендов — молодые и целеустремленные. Сейчас это поколение готово работать вне офисов. Будете создавать в своих проектах коворкинги?
— Почему нет? Это же тот набор услуг, который необходим современному потребителю. Плюс мы обеспечиваем клубный сервис.
Когда вы получаете в шаговой доступности инфраструктуру не только для работы, но и для развлечений, то создается совсем иная среда.
Наша компания, как девелопер таких проектов, сознательно вкладывается в это.
— Зачем?
— Чтобы сформировать, если хотите, интеллектуальное комьюнити жителей комплекса.
— Зачем девелоперу нужно брендировать свой продукт?
— А зачем это делают компании из других секторов экономики? За примером опять обращаюсь к автомобильной отрасли. Компании, работающие в этом сегменте, вкладывают огромные деньги, чтобы создать какой-то бренд, и дальше еще больше на его поддержание. Потому что они завоевали какую-то аудиторию, им надо ее удержать и показать, что их продукт занимает нишу рынка, которую они никакому конкуренту отбить не дадут. То же самое и здесь. Вы можете долго рассказывать: вот там у меня один бренд, второй, вот у меня мамина дача, папин огород. Но всякий раз, выводя на рынок девелоперские проекты под разными брендами, компании приходится тратить некоторую сумму денег. Иногда эти затраты не осмысленны. При этом каждый раз вы будете получать от покупателей претензии: они думали, что будет одно качество, а на выходе оказалось совсем другое. Наличие единого бренда в той или иной мере позволяет обеспечить обещанное качество. Компания не может это игнорировать, поскольку вложила деньги в продвижение.
— Влияет ли наличие брендов на рост капитализации самой компании?
— Конечно. Это еще дает и возможность в рамках заявленного совершенствовать продукт. То есть мы не говорим, что Headliner — это застывшая конструкция. В части обретения им новых свойств и качеств мы готовы дополнять, основываясь на своем опыте. И это дает возможность не каждый раз с нуля создавать, а совершенствовать то, что уже наработано.
— Сколько сейчас стоит бренд «Кортрос» и ее капитализация?
— На такие вопросы должны отвечать аналитики и аудиторы. Важно сказать другое: раньше девелоперская компания — это был набор проектов и земли. А я думаю, что сегодня, по крайней мере, «Кортрос» — бренд, который стоит денег, отдельных от проектов и земли. И серьезных денег.
— Будете развивать свои бренды по франшизе?
— Я не исключаю такой возможности. Для любого бренда важно развитие. Но меня такой путь продвижения несколько настораживает.
— Почему?
— Первый вопрос: насколько франчайзи смогут обеспечить то качество, которое ты заложил в свой продукт. Если не контролировать жестко этот процесс, то бренд так же быстро девальвируется в глазах потребителей, как он набрал цену. Поэтому в партнерских проектах очень важен отбор контрагентов. Мы над этим работаем.