«Российские покупатели похожи на немецких»

Один из крупнейших в России онлайн-ритейлеров Lamoda в 2019 году впервые вышел на операционную прибыль. О том, как это влияет на темпы роста клиентской базы и чем вызван высокий процент возврата товаров покупателями, “Ъ” рассказал сооснователь и CEO Lamoda Group Флориан Янсен.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Во втором квартале 2019 года темп роста клиентской базы Global Fashion Group (GFG), владеющей Lamoda, в СНГ замедлился. В других регионах — Азиатско-Тихоокеанском (АТР) и Латинской Америке — совершенно иная картина. Чем это вызвано?

— На самом деле год от года мы наблюдаем стабильный рост клиентской базы. С третьего квартала 2018 года сохраняются высокие темпы роста по сравнению с первой половиной 2018 года и предыдущими периодами. Но я хотел бы отметить один важный момент, который часто упускают из виду. Модель эффективной прибыльной компании складывается как из расширения клиентской базы, так и из качественного сотрудничества с каждым из клиентов. Мы стараемся работать в обоих направлениях одновременно.

— В 2016–2017 годах регион СНГ у GFG по выручке отставал от Латинской Америки, но опережал АТР. По итогам 2018 года он опустился на третье место. В чем причина?

— На самом деле есть четыре региона с совершенно разными показателями зрелости рынка. В Латинской Америке работает компания Dafiti, в АТР две компании — Iconic в Австралии и Новой Зеландии и Zalora в Юго-Восточной Азии. Все эти компании, вошедшие в GFG в 2015 году, были созданы в разное время, а Lamoda — одной из первых. В зависимости от зрелости рынка и динамики роста в конкретных странах показатели по регионам меняются из года в год. Немаловажным фактором является валюта страны, во всех регионах она ведет себя по-разному. Но я бы даже не стал отвлекаться на такие показатели. Мы можем только порадоваться, если другие компании развиваются быстрее, чем Lamoda. Сейчас наша цель — это прибыльный рост. В отличие от ранних этапов существования Lamoda и от некоторых других игроков рынка, мы нацелены на сбалансированный подход, то есть стремимся обеспечить рост и в то же время улучшить показатели прибыльности.

— Lamoda впервые получила операционную прибыль в первом квартале 2019 года. Означает ли это, что компания пожертвовала темпами роста?

— Давайте не будем использовать слово «жертвовать». Как я и говорил, мы приняли совершенно осознанное решение сбалансировать рост и прибыльность. При таком подходе лучше рассматривать более продолжительный период, например, полный финансовый год. Если смотреть поквартально, большое влияние будут оказывать сезонные показатели.

— Зачем Lamoda решила присоединиться к проекту фулфилмент-центра с «Почтой России»?

— Lamoda является экспертом по логистике в индустрии моды, а значит, у нас есть актив, который мы можем предложить участникам рынка. С «Почтой России» мы решили объединить усилия и инфраструктуру, создать совместное предприятие и начать работать с более широкой аудиторией. Наш фулфилмент-центр будет огромным. Общая площадь составит 100 тыс. кв. м, а площадь первой фазы — 40 тыс. кв. м. Мы хотим, чтобы скорость выполнения всех операций была высокой, с достаточным уровнем автоматизации процессов. Это означает, что фулфилмент-центр будет продвинутым и современным и потребует значительных вложений. Есть много примеров таких предприятий на международном рынке. Например, в Германии такие компании, как Zalando, строят подобные склады для тех же целей и с таким же оборудованием, и объем вложений обычно составляет несколько десятков миллионов евро.

— Сейчас разные компании, в том числе Wildberries и «Яндекс», также наращивают инвестиции в фулфилмент.

— Все компании, которые успешно работали на рынке онлайн-торговли последние лет восемь, всегда в какой-то степени занимались фулфилментом. Не бывает так, чтобы компания отдавала эти услуги на аутсорсинг, все работало успешно, а потом руководство вдруг решало, что пришло время заняться этим самостоятельно. В России, да и на других, более развитых рынках, фулфилмент всегда был ключевой компетенцией, помогающей поднять качество обслуживания клиентов до уровня, выгодно отличающего тебя от других игроков рынка.

Причина роста внимания к фулфилменту — недостаток хорошей инфраструктуры. Допустим, ваша компания — международный маркетплейс, и вы хотите предоставить продавцам доступ к фулфилмент-услугам. В США, Великобритании, Германии или Китае все будет очень просто. Вы обратитесь к 3PL-компании (сторонняя компания, предоставляющая логистические услуги.— “Ъ”), и она возьмет эти услуги на себя. Но в России для большинства игроков рынка такой подход не работает. Многие крупные компании, и вы упомянули некоторые из них, пытались пользоваться услугами 3PL-провайдера, но ничего не вышло. Это, конечно, не значит, что все 3PL-схемы совершенно нерабочие.

Но для фулфилмента онлайн-торговли хорошей инфраструктуры определенно не хватает.

— Как планируете развивать свою доставку?

— У нас уже довольно развитая инфраструктура. Единственный способ выйти на следующий уровень по скорости — использование разных способов хранения товаров, позволяющих быть ближе к клиенту. Здесь есть два варианта.

Первый — строительство региональных складов, имеющее определенные преимущества, но не решающее проблему в глобальном масштабе, потому что придется построить десятки и даже тысячи складов, а распределение товаров все равно будет неэффективным. Если бы мы продавали автомобильные запчасти, мы бы точно знали потребность в определенных товарах в конкретном регионе или области. Но мы работаем с постоянно меняющимся ассортиментом. Поэтому региональные склады — интересная идея, но они не смогут кардинально изменить ситуацию.

Второй вариант — доставка прямо из магазинов. Этот вариант может полностью изменить весь процесс доставки, так как позволяет доставить товар клиенту в течение одного-двух часов. Конечно, это требует очень высокого качества инфраструктуры, IT-интеграции и прочего.

Кроме того, возвращаясь к разговору о прибыли, мы сегментируем предложения по доставке. Предположим, вы живете в небольшом городе, добраться до которого можно только на самолете, например, в 9 тыс. км от нас, и делаете небольшой заказ. Отправка будет стоить нам огромных денег, поэтому мы постараемся простимулировать вас хорошенько подумать и сделать предоплату, а не заказывать десять вещей и в результате выбрать одну. Но если у нас есть постоянный клиент с прекрасной платежной историей, допустим, в Хабаровске, то я не вижу никакой проблемы в том, чтобы отправить ему товар, который будет у него в течение двух дней.

— Нам известно, что некоторые участники маркетплейса Lamoda недовольны высоким процентом возвратов товара, достигающим 60%.

— А вот наши покупатели довольны уровнем обслуживания, им нравится иметь возможность спокойно сделать выбор.

Конечно же, я бы с радостью согласился поменять этот бизнес на такой же, но с низким показателем уровня возврата, но ни у нас, ни у брендов нет такого выбора.

Высокий процент возврата здесь неизбежен, его подразумевает бизнес-модель. То же самое вы увидите и в Европе, например, у Zalando такой же высокий процент. На одних рынках, как в Германии, процент высок, на других ниже — это зависит, в том числе, от культуры страны. В этом отношении российские покупатели похожи на немецких: им нравится выбирать дома, и это влечет за собой высокий процент возврата.

Но есть и хорошая новость. В конечном счете, вы все равно продадите больше, потому что сможете удержать своих покупателей. Так что в этом есть смысл, мы делаем это не просто так. Мы не стремимся уменьшить процент возврата, а стараемся максимизировать ценность клиента для компании в долгосрочной перспективе. А уменьшая процент возврата за счет ухудшения качества обслуживания, вы только снизите ценность клиента. Расходы же на обеспечение этого удобства, особенно в России, могут быть совсем небольшими. Это может показаться парадоксальным, ведь страна такая огромная, но это так.

— Сколько у вас партнеров на маркетплейсе?

— Цифры меняются каждый день. На сегодняшний день, думаю, всего у нас около 3 тыс. партнеров и примерно половина из них — на маркетплейсе. Некоторые компании работают по гибридным схемам, например, Hugo Boss.

В целом маркетплейс активно развивается, составляет примерно четверть всего предприятия по объемам продаж, и мы ожидаем, что это направление будет расти значительно быстрее, чем компания в среднем. Нужно понимать, что наш среднестатистический партнер на маркетплейсе, как правило, меньше, чем бренды, продукцию которых мы покупаем напрямую.

— Как вы выбираете бренды для сотрудничества, какие технологии при этом используете?

— Прежде всего, у нас есть система оценки по множеству параметров — объему поисковых запросов в России, качеству торговой инфраструктуры, росту продаж на других рынках и т. д. Но нельзя рассматривать бренды только индивидуально, нужно следить, чтобы предложение по каждой категории было сбалансированным. И это лишь первый шаг. Второй шаг касается цифровых аспектов — сортировки и фильтрации информации при взаимодействии с пользователем. Здесь все должно быть в высшей степени персонализировано, потому что в конечном итоге каждый пользователь должен увидеть свой собственный сайт или приложение. Мы очень много работаем над этим с разработчиками, специалистами по машинному обучению и искусственному интеллекту.

Одно из важнейших условий персонализации — создание платформы для управления информацией, учитывающей не только информацию, которую вы сами собрали о клиенте или группе клиентов, но и внешнюю информацию о посетителях сайта. Конечно, эти сведения собираются анонимно, в соответствии с общим регламентом о защите данных (GDPR). Но и на анонимной основе доступно очень много информации, которую можно использовать, поэтому, когда вы в первый раз зайдете на сайт Lamoda, вас никто не будет спрашивать, какой обувной бренд вам нравится. Благодаря собранной социально-демографической информации мы уже будем знать об этом.

Кроме того, мы предлагаем партнерам спонсируемое продвижение. Так делают и другие крупные игроки рынка — Amazon, Alibaba, Avito. То есть за определенную стоимость мы можем дать бренду больше видимости.

— Планируете ли вы увеличить число представленных категорий, добавить что-то, кроме моды?

— На данный момент на российском рынке нет ни одного игрока, специализирующегося именно на индустрии моды, такого масштаба, как Lamoda. Мы занимаем совершенно уникальную позицию, потому что в других странах есть обычно два-три игрока, а в России — только одна компания на рынке модной онлайн-торговли. И мы планируем сохранять такое положение вещей, потому что именно это и заставляет клиентов приходить к нам, а не на другую неспециализированную платформу.

Но, не отменяя вышесказанного, в сфере моды и смежных областях есть огромное количество возможностей, которые мы пока не использовали полностью. Во-первых, индустрия красоты. Несколько лет назад мы постепенно начали погружаться в эту сферу, но никогда не вкладывали в нее достаточно средств. А в этом году мы значительно расширили ассортимент косметики, добавив более 60 новых брендов, в том числе и крупных, таких как Clarins. Если мы займемся этим направлением серьезно, можно добиться роста в два-три раза, помимо общего роста бизнеса.

Еще одна категория — детские товары. В целом по рынку эта категория составляет 10–12%, в зависимости от того, что к ней относить. Сейчас на Lamoda таких товаров у нас меньше 10%. Здесь есть огромные возможности, потому что большая часть нашей аудитории это женщины, и многие из них — мамы.

Третья категория — ювелирные украшения, бижутерия. Ее мы запустили где-то полтора года назад, но только в этом году стали добавлять много хороших брендов.

Что еще может подойти? Например, спортинвентарь. Есть множество интересных категорий, близких к моде и стилю жизни. Недавно в каталоге Lamoda появился автомобиль — новый Audi Q3. Но мы не собираемся продавать детские подгузники просто для того, чтобы увеличить частоту посещения сайта. Мы не будем продавать корм для животных или садовые инструменты — наши клиенты могут купить такие товары на других платформах.

— Как развивается ваш офлайн-магазин?

— Это для нас что-то вроде эксперимента. Мы хотели опробовать несколько вещей. Во-первых, нам хотелось настоящего взаимодействия с клиентами офлайн. Раньше нашими главными точками взаимодействия были пункты выдачи заказов и места встречи с курьерами. Во-вторых, мы хотим продавать товары в магазине и развивать аутлет-бизнес, а в «Атриуме» у нас именно мультибрендовый аутлет. Расширение сети офлайн-магазинов напрямую зависит от того, насколько успешно и быстро будет развиваться эксперимент. Мы открыли магазин в середине марта, и пока еще слишком рано говорить о результатах, должно пройти хотя бы полгода-год.

— Как бы вы оценили конкурентную среду на рынке стран СНГ и в России? И какое влияние на ситуацию окажет совместное предприятие AliExpress Russia?

— Прежде всего нужно отметить, что рынок довольно необычный. Я уже упоминал о том, что структура модного рынка в России отличается от большинства других стран, где есть несколько специализированных онлайн-магазинов и один крупный неспециализированный игрок, вроде Amazon. В России же все наоборот. Здесь есть одна специализированная модная платформа и четыре-пять компаний, продающих любые товары и пытающихся работать по модели Amazon.

Вы, вероятно, писали о совместном предприятии «Яндекса» и Сбербанка, о нем много говорят последние полтора года. Но я бы не сказал, что для нас или покупателей произошли какие-то ключевые изменения. На это нужно время. Я думаю, то же касается и российско-китайского AliExpress. Потребуется время на то, чтобы покупатели ощутили какие-нибудь изменения. Но я думаю, что они действительно будут кардинальными. Высокая конкуренция между AliExpress, «Яндекс», Wildberries и Ozon, работающими в одной сфере, обязательно приведет к улучшению обслуживания и предложения для клиентов, а также к увеличению важности онлайн-шопинга для среднего потребителя.

Интересный вопрос, которым я сам задаюсь и на который никто пока не смог дать ясного ответа: сложится ли все как в Китае или США, где есть одна доминирующая платформа, или сохранится плюрализм разных, мирно соседствующих систем?

— Поддерживаете ли вы идею снижения беспошлинного порога для трансграничной торговли?

— У нас нет каких-то особых требований или запросов, кроме создания равных и справедливых условий ведения бизнеса для всех. Большинство рынков, я бы даже сказал, все крупные мировые рынки создали более или менее равные условия для местных и трансграничных игроков.

Российский рынок — один из немногих, где существует экономическое преимущество от отказа учреждать предприятие внутри страны.

Я считаю, что это в корне неправильно. Это лишает возможности создавать здесь рабочие места, накапливать знания и технологии, это очень опасный путь.

Мы ожидаем урегулирования ситуации, и правительство уже сделало верный шаг в этом направлении, последовательно снизив порог беспошлинного ввоза до €500 в месяц с 2019 года и до €200 на посылку с 2020 года. Посмотрим, что еще будет сделано. В Европе этот порог составляет около €23, если не ошибаюсь. Там введены лучшие международные практики, на них можно ориентироваться.

Интервью взял Дмитрий Шестоперов