Константин Попов, председатель совета директоров компании "Инком-Недвижимость":
— Выгодно поменять брэнд на более сильный, как это было у нас. Московская центральная биржа недвижимости, которую я возглавлял, объединилась с корпорацией "Инком". Соответственно в два раза увеличился объем рекламы. И в итоге слияния мощность брэнда увеличилась по формуле 1 + 1 = 5. У обеих компаний был свой капитал, они пользовались доверием, при слиянии эти факторы дали эффект многократного умножения. Но не всегда смена брэнда проходит удачно, известно и много отрицательных примеров. Здесь все зависит от грамотной политики. Меняется брэнд — меняется стиль.
Игорь Цуканов, управляющий партнер "Аксион Консалтинг", президент группы "ЦентрИнвест":
— В прошлом году мы отмечали десятилетие нашей компании и приняли решение дать нашему консалтинговому подразделению, которое входит в группу "ЦентрИнвест", собственное имя — "Аксион Консалтинг". Этот шаг продиктован быстрым развитием российского рынка консалтинга и необходимостью объединить весь спектр оказываемых нами консультационных услуг под одним новым брэндом. При этом учитывалось множество факторов, которые могут воздействовать на восприятие старых и новых клиентов. Спустя полгода мы чувствуем, что старые клиенты стали привыкать к новому имени, а компании стало легче позиционировать консалтинговые услуги среди новых клиентов.
Андрей Федотов, исполнительный директор компании RPRG:
— Иногда это необходимо, но порой достаточно просто перепозиционироваться на рынке. Любая компания рано или поздно нуждается в обновлении эмоционально-смысловой концепции. Но риск есть всегда: будет ли новое лучше старого? Есть примеры удачного ребрэндинга — Gold Star превратился в LG. Но есть примеры и не очень удачного перепозиционирования, например, сеть магазинов хорошей европейской обуви "К+С" переименовалась в "Ж" и начала продавать хорошую, но китайскую обувь. И хотя сейчас китайцы серьезно улучшили качество своей продукции, и профессионалы об этом знают, но в сознании людей она так и остается второсортной.
Хаваж Митюнин, президент группы антикризисного управления "Центр-регион":
— Брэнд необходимо менять не только при банкротстве или кризисе, но и в том случае, если меняется род деятельности компании, характеристики товаров и услуг. В последнем случае смена брэнда является логичной, потому что своим названием ты даешь определенные обещания. И компания, комплексно развиваясь на определенном этапе, понимает, что брэнд перестает соответствовать ее деятельности и для дальнейшего прогресса его надо менять.
Игорь Макаров, президент компании "Итера":
— Перед нами такой вопрос никогда не стоял. У нашей компании название и основная символика никогда не менялись. Зачем? Наоборот нужно всячески раскручивать, популяризировать устоявшийся брэнд, укреплять доверие к нему. Ведь это тоже капитал.
Игорь Ефимов, account-менеджер Gallup Media:
— Сначала надо исследовать текущее положение компании на рынке, как ее воспринимает потребитель, какие есть проблемы с точки зрения ее позиционирования. При этом компании надо пойти на большие затраты, потому что полномасштабные исследования стоят очень дорого. Брэнд выгодно менять, если компания находится на стадии угасания. Но многое зависит от продукта и от того, как будут соблюдены рекомендации маркетинговой компании, которая проводила исследования.
Борис Щербаков, генеральный директор Oracle СНГ:
— Менять брэнд всегда несколько опасно, поскольку нельзя просчитать, насколько это будет эффективно. Люди платят миллионы долларов за новое название и логотип, репозиционируются. А потом, например через полгода, сливаются с конкурентом и меняют все обратно. Спрашивается, это что — просчитанная стратегия такая? Нет, конечно. Это присущие любому экспертному решению недостатки — учесть влияние всех рыночных факторов, в частности, например, многочисленные особенности национальных покупательских предпочтений, очень трудно, сколь бы дорогостоящими исследованиями ни было подкреплено решение. Это на Западе. К тому же, и это особенно характерно для России, простая смена брэнда не придает существенного импульса бизнесу, если за этим не следуют серьезные изменения технологической, клиентской, социальной политики, поддержанные соответствующим маркетинговым бюджетом.
Роман Петренко, генеральный директор телекомпании ТНТ:
— В большинстве случаев любые изменения для успешных растущих брэндов крайне опасны. Есть масса примеров, когда даже те изменения, которые улучшали качество продукта, оборачивались катастрофой для компании. Лучший пример — Coca-Cola. В 70-х компания провела масштабное исследование вкусовых предпочтений американцев. В результате появился напиток Coca-Cola с улучшенной рецептурой, который потребитель отверг. Всегда нужно помнить, что брэнд находится не в банке Coca-Cola, а в голове потребителя. На телевидении радикальные изменения показаны лишь в случаях, когда нечего терять. Это был как раз наш случай. Отношение к брэнду у телезрителей находилось в диапазоне от негативного до безразличного. Поэтому, для того чтобы отстроиться от неблагополучного прошлого, ТНТ пришлось сменить дизайн логотипа, графическое оформление и даже "тональность" обращения к зрителю. Естественно, это сопровождалось полной сменой программного наполнения. Ситуация же со сменой ОРТ в "Первый" — не опровергает правил. Среди зрителей канал всегда был больше известен как "Первый". Поэтому изменение, я думаю, было "дружественным" для зрителя и удачным для канала, так как отражает его позиционирование.
Андрей Климов, директор по связям с общественностью ОАО "МегаФон":
— Известно, что в успешных компаниях стоимость брэнда может превышать стоимость инфраструктуры, причем если инфраструктуру конкурент может скопировать, то брэнд — никогда. Поэтому управление брэндом — это управление важнейшим активом компании. Брэнд — сконцентрированное выражение позиционирования фирмы. Ребрэндинг оправдан в тех случаях, когда компания переросла и/или меняет свое позиционирование. Именно так произошло с компанией "Северо-Западный GSM", которая успешно работала под очевидно региональным брэндом, пока не стала компанией общероссийской. К тому же прежняя торговая марка была неохраноспособной. Нами была реализована стратегия "мягкого" ребрэндинга, суть которого заключается в постепенном вытеснении старого брэнда новым. Какое-то время они сосуществуют, старый брэнд "подпитывает" новый, а затем его удельный вес в маркетинговых коммуникациях постепенно уменьшается вплоть до полного исчезновения. Фактически ребрэндинг занял 4-5 месяцев, что, конечно, является очень коротким сроком для любой страны, кроме России. Но у нас тут свои скорости. Что касается денег, то издержки на ребрэндинг, по нашим оценкам, дали ощутимый рост стоимости брэнда уже к концу года.
Андрей Стась, председатель совета директоров a2z marketing:
— Смена брэнда — очень ответственный и всегда очень рискованный шаг. Прежде чем решиться на него, следует взвесить все за и против — сравнить возможности существующего брэнда с требованиями стратегии, сопоставить накопленный положительный капитал с опытом ошибок, неудач. Недопустимо руководствоваться эмоциональными впечатлениями — "нравится-не нравится". Но, если видно, что брэнд "отработал свое", тормозит развитие бизнеса, не встречает поддержки у клиентов и других партнеров компании, и, самое главное, не удается найти эффективного способа его оживления, то необходимость ребрэндинга становится очевидной. Опыт крупных мировых компаний (Accenture, LG) и российских предприятий ("Калина", "Уралсиб") показывает, что при должной подготовке и профессионально осуществленной программе ребрэндинг приносит реальные дивиденды.