Коротко


Подробно

Фото: Глеб Щелкунов / Коммерсантъ

«Неинтересно продавать то, что произведено в Китае и завозится без налогов»

Совладелец Wildberries Владислав Бакальчук — об особенностях российского онлайн-ритейла

В 2017 году Wildberries, обойдя по выручке «Юлмарт», стал крупнейшим онлайн-ритейлером в России. При этом компания, принадлежащая Татьяне и Владиславу Бакальчукам, остается одной из самых закрытых на рынке. В своем первом интервью Владислав Бакальчук рассказал “Ъ”, почему у Wildberries нет закрепленной стратегии развития и интереса к внешним инвестициям.


— Вы до сих пор не общались с прессой, не участвуете в мероприятиях. Почему?

— Для бизнеса раньше в этом не было необходимости. Сейчас общение со СМИ идет, чтобы иметь возможность высказать позицию по важным для нас вопросам. О нас на рынке мало информации, и нам приписывают лишнее. И любая заброшенная негативная информация может разрастись и создать о нас несоответствующее ошибочное впечатление. А мы своей репутацией дорожим.

— Даже головной офис Wildberries расположен не в Москве, а в деревне Мильково, за МКАД.

— Мы как раз переезжаем в Москву, в бизнес-центр «Куликовский» возле метро «Автозаводская». Арендуем там два этажа, площадь офиса около 4 тыс. кв. м. Сейчас в Мильково работают 500 человек. Мы растем, и с каждым днем количество сотрудников увеличивается. К тому же большинство встреч с партнерами мы проводим в нашем офисе. Добираться и сотрудникам, и партнерам становится далеко и не очень удобно, поэтому мы пришли к решению переехать в центр Москвы.

— Как устроено управление компанией? Есть какие-то особые сферы ответственности у вас и Татьяны?

— Демократично. Все делаем сообща. Есть подразделения, которые работают вполне независимо. У нас нет постоянного операционного управления — у меня по крайней мере.

— Бывают разногласия по тому, куда двигаться дальше?

— С супругой?

— Да, ведь вы два главных человека в компании.

— Нет, не два. Да и особых споров у нас нет. Ошибка полагать, что Wildberries — это два человека. Wildberries — это 15 тыс. человек и сильные руководители функциональных направлений. Нужно понимать, что все эти 15 тыс. не сидят в головном офисе, очень значительную часть составляют работники складских комплексов, сотрудники пунктов выдачи и курьеры. Они все работают только у нас.

— Какие показатели у бизнеса?

— Сейчас у нас более 1,5 млн товаров на сайте, свыше 10,5 тыс. брендов (из них 3,6 тыс. появились в 2017 году), посетителей около 2 млн ежедневно, они делают каждый день где-то 120–150 тыс. заказов, а в пиках доходит до 300 тыс. Конверсия больше 5% в день. В принципе цифра хорошая, но есть компании с результатами и получше. Все зависит в том числе и от того, какой приток новых клиентов мы обеспечиваем, сколько рекламы задействовано. Если рекламу выключить, показатель будет значительно больше: новая аудитория конвертируется хуже постоянных покупателей. Товарооборот, то есть сколько нам денег заплатили за товары конечные потребители, у нас в 2016 году был 51 млрд руб., в 2017-м — 69,1 млрд руб., это рост на 35% по всем рынкам и на 40% по России.

— Есть ли у Wildberries стратегия развития? Как она выглядит?

— Мы не думаем о том, какое мы место занимаем. По крайней мере я. Это непринципиально. Закрепленной, записанной стратегии тоже нет, но есть понимание, куда надо двигаться на ближайший год.

Мы хотим удвоить в этом году количество пунктов самовывоза, которых у нас уже больше тысячи. Это оптимистичный прогноз. Сейчас у нас строится склад в Подольске, планируем открытие в конце 2018 года. Цель — ускорить доставку до клиента: если сейчас в среднем по стране процесс занимает два-три дня с момента заказа, то после открытия сможем доставлять большее количество товаров на следующий день. Доставка, безусловно, зависит от региона: если в Москве у нас, да и у многих, такая возможность была всегда, то в 50 км от столицы уже почти ни у кого нет. За 300 км от Москвы вообще мало кто присутствует. А если посмотреть, например, на Екатеринбург, то просто нет игроков, кто бы на следующий день туда доставлял.

— Это вообще серьезная проблема? Или в регионах люди еще готовы ждать?

— На текущий момент еще готовы, но все-таки постепенно и там тоже привыкают к быстрой доставке и делают выбор в пользу того, кто привозит быстро. Для регионов три дня ожидания — это нормально, пять–семь дней — многовато, две недели — уже очень много, а месяц ждать уже не будет никто.

— Вы инвестируете в открытие пунктов самовывоза с примерочными внутри. В регионах вы тоже делаете ставку на эти пункты и не работаете с партнерскими сетями?

— Да, не работаем, потому что хотим обеспечить клиенту качественный сервис на всех этапах взаимодействия с магазином. Около двух лет назад таких пунктов у нас было 300, сейчас уже больше тысячи, если говорить обо всех странах присутствия.

— Тенденция перехода на самовывоз общерыночная. В чем преимущества такого формата?

— Во-первых, примерка. При курьере примерить сложно, его время ограниченно. Во-вторых, курьера надо ждать, подстраиваться под его и свой графики. В данном же случае ты свободен, в любой момент можешь прийти — сегодня, завтра или послезавтра — и забрать заказ. Кроме того, нет необходимости курьера в квартиру пускать, то есть удобств больше. Да и логистика для компании проще: на каждую точку едут машины и ежедневно привозят то, что заказали.

— В последние несколько лет россияне стали активно покупать товары из Китая, важнейший фактор здесь — цена. Насколько тяжело российскому e-commerce выдерживать конкуренцию? Как это отражается на Wildberries?

— Вообще, как я вижу, они на самом деле очень хорошо рынок подстегнули. Многие люди, которым раньше покупки в интернете были недоступны, теперь туда пришли, и это в том числе и наши потенциальные клиенты. Если же говорить конкретно о Wildberries, то да, это нас затрагивает, мы делаем свое предложение лучше.

— Возможно ли так конкурировать с китайскими игроками?

— Конечно. Мы ведь конкурируем, в общем-то, не по цене, а по сервису и ассортименту. Наше отличие в том, что мы предлагаем много товаров, в том числе и российского производства, и собственные торговые марки, потому что неинтересно продавать то, что произведено в Китае и завозится без налогов. Здесь мы не можем конкурировать, потому что находимся в неравных условиях, а российские товары мы хорошо продаем и на них есть спрос. И еще к китайцам не идут за брендами, а к нам — да. В этом плане мы находимся в выигрышной позиции. Развиваем сейчас сегмент премиум-товаров — спрос на них постоянно увеличивается: в 2017 году прирост продаж составил 15%.

— На каких условиях вы сотрудничаете с поставщиками?

— Мы стараемся со всеми работать на комиссии, так как считаем, что поставщик — производитель или дистрибутор товара — разбирается в нем лучше. Поставщик, таким образом, самостоятельно формирует ассортимент, который представлен на сайте. Поскольку он лучше знает ассортиментный ряд и особенности продаж той или иной модели, то может регулировать розничные цены для управления продажами. Мы же получаем свое вознаграждение в виде комиссии по итогам продаж, а не выкупаем все позиции целиком.

— Каков размер комиссии?

— Она стандартная, разнится от категории. На одежду одна, на обувь другая, на электронику — третья. В разных категориях — 35–38%.

— Вы по-прежнему отрицательно относитесь к привлечению внешних инвестиций?

— Мы не считаем, что нашему бизнесу нужны инвестиции, предпочитаем развиваться сами. Марксистская идеология против капитала. (Смеется.)

— А если серьезно? К вам наверняка не раз приходили с предложениями.

— Да, конечно. Приходили и приходят, но, когда бизнес работает, денег хватает и нет необходимости в сторонних инвестициях, ведь для компании это повышение рисков. И к тому же в России эти механизмы не очень хорошо работают. Если брать западные примеры, то там есть и акционерные общества, и IPO проводят, и на биржу выходят, там и правда это успешно. А в нашей сфере… К тому же мы не очень большая компания, если иметь в виду не интернет-ритейл, а весь российский бизнес.

Да, на рынке бывает так, что у какой-то компании появляется потребность в деньгах, например, когда у компании минусовая EBITDA либо ей требуются инвестиции для каких-то крупных проектов — тогда это целесообразно. У нас идет строительство склада, но пока мы строим на заемные деньги. Если их будет не хватать, тогда придется, возможно, привлекать.

— Инвестиции в строительство вашего распределительного центра площадью 135 тыс. кв. м в Подмосковье эксперты оценивали в более чем 3,5 млрд руб. Они не ошиблись?

— Да, примерно так. Осенью хотим открыть первую очередь. Строительство идет по плану, оно нас в ресурсах не ограничивает.

— Какова долговая нагрузка компании?

— Небольшая, значительно меньше месячного оборота продаж.

— Говорят, в компании много сотрудников, работающих с самого раннего этапа, и одновременно большая текучка среди новых. Как вы набираете людей, какие компетенции для вас ключевые, насколько остро стоит проблема кадров?

— У нас очень разноплановый бизнес, и у каждого направления свои критерии. Текучка есть, уровень ее отличается в разных подразделениях — например, в IT она самая минимальная. Мы стандартная компания в этом отношении на рынке.

Кадры — это очень важно, и специфика ритейла в том, что в вузах нужных нам специалистов не готовят. Массово их на рынке также сложно набрать, поэтому работаем как есть: пробуем набрать, обучить, вырастить внутри — разные есть варианты. У нас сформировалась команда профессионалов, которые работают в компании много лет. Мы ценим желание сотрудников расти внутри компании, обучаться и развиваться, всячески это приветствуем и поддерживаем.

— E-commerce с точки зрения высоких технологий не считается самым продвинутым сектором. Какими наработками вы пользуетесь?

— В первую очередь мы используем их при взаимодействии с клиентами — к примеру, в рекомендательных сервисах. Данные о покупках клиентов предоставляют системе информацию об их поведении, предпочтениях, любимом стиле, размерном ряде. Например, мы видим, что покупатели интересуются определенным товаром, и можем предложить им положить в корзину что-нибудь подобное или дополняющее образ. Здесь система как раз использует машинное обучение, алгоритмы.

— Исходно специализацией Wildberries были одежда, обувь и аксессуары. Теперь есть электроника, ювелирные изделия, дом и дача, книги. Какая часть выручки приходится на традиционные категории одежды и обуви?

— Мы продаем то, что хорошо продается. Основное, процентов 80,— это то, с чего мы начинали: одежда, обувь, то, что носят женщины, наши основные покупатели. Логично, что они также покупают вместе с этим детские товары — те же одежду и обувь, подгузники, вещи для новорожденных, питание, игрушки у нас хорошо идут, ювелирные украшения. При этом важно, чтобы в ассортименте не было того, что резко выделяется из общей картины. Допустим, автозапчасти или инструменты не очень «бьются» с ранее перечисленным.

— У вас бесплатная доставка в большую часть населенных пунктов, за исключением Дальнего Востока и удаленных районов Севера. Каких ресурсов это требует?

— Где-то 10% месячной выручки. Это простой расчет: иначе покупать будут намного меньше, потому что возникнет очень серьезный барьер, особенно это касается одежды — нашей основной категории. И, кстати, на Дальнем Востоке доставка преимущественно тоже бесплатная.

— В 2012 году вы ввели бессрочный возврат, но через три года отказались от этой опции. Почему?

— Нашей исходной целью было убрать барьер покупки через интернет. Когда вещь можно купить, а потом без проблем через долгое время вернуть — это дополнительный стимул ее приобрести здесь и сейчас. 8–10% возвращали, но в принципе это оправдало себя. Минус был в том, что у клиентов появлялся большой соблазн вернуть вещь и купить ее с большой скидкой, когда акция идет.

— Вы работаете по всей стране. Есть ли принципиальные отличия в регионах?

— Для нас нет особой разницы. Конечно, есть определенные региональные различия в популярных позициях, среднем чеке, и мы их учитываем. Традиционно самые дорогие вещи хорошо покупают в Москве и на Дальнем Востоке.

— У них же Китай под боком. Не кажется это вам парадоксальным?

— Нет, он у них не под боком, это оптический обман. Смотрите, условный пример. От Китая до Москвы, грубо, 8 тыс. км. Допустим, от Москвы до Магадана — 6 тыс., как и от Гуанчжоу до Магадана. Но самолеты дотируются и летают из Москвы до Магадана лучше, чем из Китая. Нет у них там засилья китайских товаров, и это вопрос чисто логистический — то есть только кажется, что Китай рядом. На самом деле расстояния тоже очень большие и дорог там почти нет.

Дальний Восток — это на 70% районы, куда нет доставки. Есть или авиасообщение, или морское. Есть только Хабаровск и Владивосток, а в Магадан, Южно-Сахалинск, Петропавловск-Камчатский, Анадырь, Якутск доставка проблематична. Авиакомпании поднимают тарифы. Мы где-то пытаемся машинами доставлять. Сейчас товары доставляем в дальние регионы так: машины ездят из Подольска в Хабаровск, но не напрямую, а по цепочке распределительных центров. Это хитрая немного система: машина идет до склада в Новосибирске, где мы перецепляем кузов к другому тягачу, и он уже далее везет груз на Дальний Восток.

— Большой у вас автопарк?

— Небольшой, 150 машин.

— Какую часть выручки вам приносят центральные регионы, сколько — остальные?

— Центральная Россия с Северо-Западом — меньше 50%, распределение процента заказов по этим регионам достаточно равномерное. Центральный округ приносит 35%, остальные регионы — по 10% примерно.

— Wildberries.by — крупнейший магазин в Белоруссии, в Казахстане вы тоже в лидерах. Как идет развитие в этих странах? Планируете ли где-то еще на постсоветском пространстве открываться?

— Постепенно да, планируем, в Армении например. В Белоруссии и Казахстане дела сильно зависят от курсовой разницы. Когда у нас рубль сильный, соответственно, там продажи послабее. Когда он слабый, продажи поднимаются. В принципе они растут примерно так же, как и местные рынки.

— А предпочтения у пользователей чем-то различаются? Или люди с постсоветского пространства покупают одно и то же?

— Нет, не отличаются. Да у нас и нет потребности это детально анализировать: мы просто продаем товар, и, даже если предпочтения различаются, на продажи это не влияет. Главное — это объем выручки, больше всего он в России (63,8 млрд руб. в 2017 году), но и страны, где мы работаем, несопоставимы между собой по количеству жителей и территории.

Бакальчук Владислав Сергеевич

Личное дело

Родился 24 февраля 1977 года в Люберцах (Московская область). В 1994–1997 годах учился в Московском энергетическом институте по специальности «радиофизика». Затем занимался бизнесом в сфере продаж компьютерной техники и предоставления доступа в интернет. С 2004 года совместно с супругой Татьяной Бакальчук занимается интернет-ритейлом, является сооснователем магазина Wildberries. По данным сервиса «Картотека.ру», Владислав Бакальчук является генеральным директором и владельцем сотрудничающей с «Вайлдберриз» компании «Атолл» (занимается розничной торговлей через интернет, хранением, курьерской и транспортной доставкой). По данным «Картотеки», ему также принадлежит 49% ООО «Юнионтел» — интернет-провайдера iFlat, предоставляющего услуги в Москве и Московской области.

Wildberries

Company profile

Российский онлайн-ритейлер Wildberries основан в 2004 году супругами Владиславом и Татьяной Бакальчук. Занимается продажами одежды, обуви, аксессуаров, косметических средств, детских игрушек, товаров для дома, книг, электроники. На сайте компании доступны более 1,5 млн товаров от 10,5 тыс. брендов. Суточная посещаемость сайта — около 2 млн человек. Среднее количество заказов — 120–150 тыс. в сутки. Компания имеет около 1 тыс. пунктов выдачи товаров. Wildberries работает также в Белоруссии, Казахстане и Киргизии. Головной офис компании находится в деревне Мильково Московской области. Генеральный директор ООО «Вайлдберриз» — Татьяна Бакальчук. По данным сервиса «Картотека.ру», ей же принадлежат 100% акций компании. Штат ритейлера — около 15 тыс. человек, автопарк — 150 машин. Выручка в 2017 году — 69,1 млрд руб. (рост на 35% к 2016 году). Чистая прибыль за 2016 год — 318 млн руб.

Интервью взял Роман Рожков


Материалы по теме:

Комментировать

Наглядно

актуальные темы

обсуждение