«Неинтересно продавать то, что произведено в Китае и завозится без налогов»

В 2017 году Wildberries, обойдя по выручке «Юлмарт», стал крупнейшим онлайн-ритейлером в России. При этом компания, принадлежащая Татьяне и Владиславу Бакальчукам, остается одной из самых закрытых на рынке. В своем первом интервью Владислав Бакальчук рассказал “Ъ”, почему у Wildberries нет закрепленной стратегии развития и интереса к внешним инвестициям.

— Вы до сих пор не общались с прессой, не участвуете в мероприятиях. Почему?

— Для бизнеса раньше в этом не было необходимости. Сейчас общение со СМИ идет, чтобы иметь возможность высказать позицию по важным для нас вопросам. О нас на рынке мало информации, и нам приписывают лишнее. И любая заброшенная негативная информация может разрастись и создать о нас несоответствующее ошибочное впечатление. А мы своей репутацией дорожим.

— Даже головной офис Wildberries расположен не в Москве, а в деревне Мильково, за МКАД.

— Мы как раз переезжаем в Москву, в бизнес-центр «Куликовский» возле метро «Автозаводская». Арендуем там два этажа, площадь офиса около 4 тыс. кв. м. Сейчас в Мильково работают 500 человек. Мы растем, и с каждым днем количество сотрудников увеличивается. К тому же большинство встреч с партнерами мы проводим в нашем офисе. Добираться и сотрудникам, и партнерам становится далеко и не очень удобно, поэтому мы пришли к решению переехать в центр Москвы.

— Как устроено управление компанией? Есть какие-то особые сферы ответственности у вас и Татьяны?

— Демократично. Все делаем сообща. Есть подразделения, которые работают вполне независимо. У нас нет постоянного операционного управления — у меня по крайней мере.

— Бывают разногласия по тому, куда двигаться дальше?

— С супругой?

— Да, ведь вы два главных человека в компании.

— Нет, не два. Да и особых споров у нас нет. Ошибка полагать, что Wildberries — это два человека. Wildberries — это 15 тыс. человек и сильные руководители функциональных направлений. Нужно понимать, что все эти 15 тыс. не сидят в головном офисе, очень значительную часть составляют работники складских комплексов, сотрудники пунктов выдачи и курьеры. Они все работают только у нас.

— Какие показатели у бизнеса?

— Сейчас у нас более 1,5 млн товаров на сайте, свыше 10,5 тыс. брендов (из них 3,6 тыс. появились в 2017 году), посетителей около 2 млн ежедневно, они делают каждый день где-то 120–150 тыс. заказов, а в пиках доходит до 300 тыс. Конверсия больше 5% в день. В принципе цифра хорошая, но есть компании с результатами и получше. Все зависит в том числе и от того, какой приток новых клиентов мы обеспечиваем, сколько рекламы задействовано. Если рекламу выключить, показатель будет значительно больше: новая аудитория конвертируется хуже постоянных покупателей. Товарооборот, то есть сколько нам денег заплатили за товары конечные потребители, у нас в 2016 году был 51 млрд руб., в 2017-м — 69,1 млрд руб., это рост на 35% по всем рынкам и на 40% по России.

— Есть ли у Wildberries стратегия развития? Как она выглядит?

— Мы не думаем о том, какое мы место занимаем. По крайней мере я. Это непринципиально. Закрепленной, записанной стратегии тоже нет, но есть понимание, куда надо двигаться на ближайший год.

Мы хотим удвоить в этом году количество пунктов самовывоза, которых у нас уже больше тысячи. Это оптимистичный прогноз. Сейчас у нас строится склад в Подольске, планируем открытие в конце 2018 года. Цель — ускорить доставку до клиента: если сейчас в среднем по стране процесс занимает два-три дня с момента заказа, то после открытия сможем доставлять большее количество товаров на следующий день. Доставка, безусловно, зависит от региона: если в Москве у нас, да и у многих, такая возможность была всегда, то в 50 км от столицы уже почти ни у кого нет. За 300 км от Москвы вообще мало кто присутствует. А если посмотреть, например, на Екатеринбург, то просто нет игроков, кто бы на следующий день туда доставлял.

— Это вообще серьезная проблема? Или в регионах люди еще готовы ждать?

— На текущий момент еще готовы, но все-таки постепенно и там тоже привыкают к быстрой доставке и делают выбор в пользу того, кто привозит быстро. Для регионов три дня ожидания — это нормально, пять–семь дней — многовато, две недели — уже очень много, а месяц ждать уже не будет никто.

— Вы инвестируете в открытие пунктов самовывоза с примерочными внутри. В регионах вы тоже делаете ставку на эти пункты и не работаете с партнерскими сетями?

— Да, не работаем, потому что хотим обеспечить клиенту качественный сервис на всех этапах взаимодействия с магазином. Около двух лет назад таких пунктов у нас было 300, сейчас уже больше тысячи, если говорить обо всех странах присутствия.

— Тенденция перехода на самовывоз общерыночная. В чем преимущества такого формата?

— Во-первых, примерка. При курьере примерить сложно, его время ограниченно. Во-вторых, курьера надо ждать, подстраиваться под его и свой графики. В данном же случае ты свободен, в любой момент можешь прийти — сегодня, завтра или послезавтра — и забрать заказ. Кроме того, нет необходимости курьера в квартиру пускать, то есть удобств больше. Да и логистика для компании проще: на каждую точку едут машины и ежедневно привозят то, что заказали.

— В последние несколько лет россияне стали активно покупать товары из Китая, важнейший фактор здесь — цена. Насколько тяжело российскому e-commerce выдерживать конкуренцию? Как это отражается на Wildberries?

— Вообще, как я вижу, они на самом деле очень хорошо рынок подстегнули. Многие люди, которым раньше покупки в интернете были недоступны, теперь туда пришли, и это в том числе и наши потенциальные клиенты. Если же говорить конкретно о Wildberries, то да, это нас затрагивает, мы делаем свое предложение лучше.

— Возможно ли так конкурировать с китайскими игроками?

— Конечно. Мы ведь конкурируем, в общем-то, не по цене, а по сервису и ассортименту. Наше отличие в том, что мы предлагаем много товаров, в том числе и российского производства, и собственные торговые марки, потому что неинтересно продавать то, что произведено в Китае и завозится без налогов. Здесь мы не можем конкурировать, потому что находимся в неравных условиях, а российские товары мы хорошо продаем и на них есть спрос. И еще к китайцам не идут за брендами, а к нам — да. В этом плане мы находимся в выигрышной позиции. Развиваем сейчас сегмент премиум-товаров — спрос на них постоянно увеличивается: в 2017 году прирост продаж составил 15%.

— На каких условиях вы сотрудничаете с поставщиками?

— Мы стараемся со всеми работать на комиссии, так как считаем, что поставщик — производитель или дистрибутор товара — разбирается в нем лучше. Поставщик, таким образом, самостоятельно формирует ассортимент, который представлен на сайте. Поскольку он лучше знает ассортиментный ряд и особенности продаж той или иной модели, то может регулировать розничные цены для управления продажами. Мы же получаем свое вознаграждение в виде комиссии по итогам продаж, а не выкупаем все позиции целиком.

— Каков размер комиссии?

— Она стандартная, разнится от категории. На одежду одна, на обувь другая, на электронику — третья. В разных категориях — 35–38%.

— Вы по-прежнему отрицательно относитесь к привлечению внешних инвестиций?

— Мы не считаем, что нашему бизнесу нужны инвестиции, предпочитаем развиваться сами. Марксистская идеология против капитала. (Смеется.)

— А если серьезно? К вам наверняка не раз приходили с предложениями.

— Да, конечно. Приходили и приходят, но, когда бизнес работает, денег хватает и нет необходимости в сторонних инвестициях, ведь для компании это повышение рисков. И к тому же в России эти механизмы не очень хорошо работают. Если брать западные примеры, то там есть и акционерные общества, и IPO проводят, и на биржу выходят, там и правда это успешно. А в нашей сфере… К тому же мы не очень большая компания, если иметь в виду не интернет-ритейл, а весь российский бизнес.

Да, на рынке бывает так, что у какой-то компании появляется потребность в деньгах, например, когда у компании минусовая EBITDA либо ей требуются инвестиции для каких-то крупных проектов — тогда это целесообразно. У нас идет строительство склада, но пока мы строим на заемные деньги. Если их будет не хватать, тогда придется, возможно, привлекать.

— Инвестиции в строительство вашего распределительного центра площадью 135 тыс. кв. м в Подмосковье эксперты оценивали в более чем 3,5 млрд руб. Они не ошиблись?

— Да, примерно так. Осенью хотим открыть первую очередь. Строительство идет по плану, оно нас в ресурсах не ограничивает.

— Какова долговая нагрузка компании?

— Небольшая, значительно меньше месячного оборота продаж.

— Говорят, в компании много сотрудников, работающих с самого раннего этапа, и одновременно большая текучка среди новых. Как вы набираете людей, какие компетенции для вас ключевые, насколько остро стоит проблема кадров?

— У нас очень разноплановый бизнес, и у каждого направления свои критерии. Текучка есть, уровень ее отличается в разных подразделениях — например, в IT она самая минимальная. Мы стандартная компания в этом отношении на рынке.

Кадры — это очень важно, и специфика ритейла в том, что в вузах нужных нам специалистов не готовят. Массово их на рынке также сложно набрать, поэтому работаем как есть: пробуем набрать, обучить, вырастить внутри — разные есть варианты. У нас сформировалась команда профессионалов, которые работают в компании много лет. Мы ценим желание сотрудников расти внутри компании, обучаться и развиваться, всячески это приветствуем и поддерживаем.

— E-commerce с точки зрения высоких технологий не считается самым продвинутым сектором. Какими наработками вы пользуетесь?

— В первую очередь мы используем их при взаимодействии с клиентами — к примеру, в рекомендательных сервисах. Данные о покупках клиентов предоставляют системе информацию об их поведении, предпочтениях, любимом стиле, размерном ряде. Например, мы видим, что покупатели интересуются определенным товаром, и можем предложить им положить в корзину что-нибудь подобное или дополняющее образ. Здесь система как раз использует машинное обучение, алгоритмы.

— Исходно специализацией Wildberries были одежда, обувь и аксессуары. Теперь есть электроника, ювелирные изделия, дом и дача, книги. Какая часть выручки приходится на традиционные категории одежды и обуви?

— Мы продаем то, что хорошо продается. Основное, процентов 80,— это то, с чего мы начинали: одежда, обувь, то, что носят женщины, наши основные покупатели. Логично, что они также покупают вместе с этим детские товары — те же одежду и обувь, подгузники, вещи для новорожденных, питание, игрушки у нас хорошо идут, ювелирные украшения. При этом важно, чтобы в ассортименте не было того, что резко выделяется из общей картины. Допустим, автозапчасти или инструменты не очень «бьются» с ранее перечисленным.

— У вас бесплатная доставка в большую часть населенных пунктов, за исключением Дальнего Востока и удаленных районов Севера. Каких ресурсов это требует?

— Где-то 10% месячной выручки. Это простой расчет: иначе покупать будут намного меньше, потому что возникнет очень серьезный барьер, особенно это касается одежды — нашей основной категории. И, кстати, на Дальнем Востоке доставка преимущественно тоже бесплатная.

— В 2012 году вы ввели бессрочный возврат, но через три года отказались от этой опции. Почему?

— Нашей исходной целью было убрать барьер покупки через интернет. Когда вещь можно купить, а потом без проблем через долгое время вернуть — это дополнительный стимул ее приобрести здесь и сейчас. 8–10% возвращали, но в принципе это оправдало себя. Минус был в том, что у клиентов появлялся большой соблазн вернуть вещь и купить ее с большой скидкой, когда акция идет.

— Вы работаете по всей стране. Есть ли принципиальные отличия в регионах?

— Для нас нет особой разницы. Конечно, есть определенные региональные различия в популярных позициях, среднем чеке, и мы их учитываем. Традиционно самые дорогие вещи хорошо покупают в Москве и на Дальнем Востоке.

— У них же Китай под боком. Не кажется это вам парадоксальным?

— Нет, он у них не под боком, это оптический обман. Смотрите, условный пример. От Китая до Москвы, грубо, 8 тыс. км. Допустим, от Москвы до Магадана — 6 тыс., как и от Гуанчжоу до Магадана. Но самолеты дотируются и летают из Москвы до Магадана лучше, чем из Китая. Нет у них там засилья китайских товаров, и это вопрос чисто логистический — то есть только кажется, что Китай рядом. На самом деле расстояния тоже очень большие и дорог там почти нет.

Дальний Восток — это на 70% районы, куда нет доставки. Есть или авиасообщение, или морское. Есть только Хабаровск и Владивосток, а в Магадан, Южно-Сахалинск, Петропавловск-Камчатский, Анадырь, Якутск доставка проблематична. Авиакомпании поднимают тарифы. Мы где-то пытаемся машинами доставлять. Сейчас товары доставляем в дальние регионы так: машины ездят из Подольска в Хабаровск, но не напрямую, а по цепочке распределительных центров. Это хитрая немного система: машина идет до склада в Новосибирске, где мы перецепляем кузов к другому тягачу, и он уже далее везет груз на Дальний Восток.

— Большой у вас автопарк?

— Небольшой, 150 машин.

— Какую часть выручки вам приносят центральные регионы, сколько — остальные?

— Центральная Россия с Северо-Западом — меньше 50%, распределение процента заказов по этим регионам достаточно равномерное. Центральный округ приносит 35%, остальные регионы — по 10% примерно.

— Wildberries.by — крупнейший магазин в Белоруссии, в Казахстане вы тоже в лидерах. Как идет развитие в этих странах? Планируете ли где-то еще на постсоветском пространстве открываться?

— Постепенно да, планируем, в Армении например. В Белоруссии и Казахстане дела сильно зависят от курсовой разницы. Когда у нас рубль сильный, соответственно, там продажи послабее. Когда он слабый, продажи поднимаются. В принципе они растут примерно так же, как и местные рынки.

— А предпочтения у пользователей чем-то различаются? Или люди с постсоветского пространства покупают одно и то же?

— Нет, не отличаются. Да у нас и нет потребности это детально анализировать: мы просто продаем товар, и, даже если предпочтения различаются, на продажи это не влияет. Главное — это объем выручки, больше всего он в России (63,8 млрд руб. в 2017 году), но и страны, где мы работаем, несопоставимы между собой по количеству жителей и территории.

Интервью взял Роман Рожков