1 января 1993 года председатель совета директоров компании Crysler Ли Якокка
(Lee Icocca) прибавил к своей должности прилагательное "бывший", уйдя в
отставку, которую по просьбе корпорации откладывал уже три года. Легендарный
менеджер, спасший одну из крупнейших автомобильных компаний США от краха в
1980-х, человек, о котором ходят легенды, чья популярность порой соперничала
с популярностью президента, уступает место другим. Теперь у него есть время
оценить свою 46-летнюю карьеру, в которой были не только взлеты. Когда
журналисты спросили, не будет ли он скучать по пристальному общественному
вниманию к его личность, он категорично ответил:"Ну уж не-е-е-т!"
ИММИГРАНТСКОЕ ДЕТСТВО
Отец Ли, неаполитанец Никола Якокка, переехал в Америку вместе с будущей
женой Антуанеттой в 1921 году, имея при себе лишь надежды на счастливое
будущее. Молодая пара поселилась в Пенсильвании, где 15 октября 1924 года в
ничем не примечательном городке Аллентаун у них родился сын. К тому времени
Никола уже обзавелся собственной закусочной и одним из первых массовых
автомобилей "Ford-T", о котором один из героев Джона Стейнбека верно
подметил, что если он не дымит — значит, с ним что-то неладно. Отец считал,
что сын должен, как и он, заняться ресторанным бизнесом — он полагал это
самым надежным. "Американцы никогда не прекратят есть",- повторял Никола,
тогда еще не подозревая об их не меньшей, если не большей любви к личным
автомобилям (в рекордном 1986 году в США и Канаде было продано 17,8 млн
автомобилей, в 1991 году — 13,8 млн.). К слову сказать, сын чуть было не
пошел по стопам отца: одно время в 1950-х годах Ли (работая тогда в Ford
Motor Company) держал бутербродную, где подавали сэндвичи с сыром. Дело пошло
столь бойко, что в первый же год прибыль составила $125 тыс. По признанию Ли,
именно это и заставило его отказаться от бутербродного бизнеса, ибо
прогрессивная система налогообложения отбила у него всякую охоту к расширению
дела.
Особенно трудными для семьи итальянских иммигрантов выпали годы "Великой
депрессии" 1930-х. Никола Якокка потерял все нажитое состояние, а Ли навсегда
запомнил вкус супа из дешевого набора костей, а также голубей, которых его
мать покупала у мясника живьем по четверти доллара за три штуки. Не тогда ли
привилась привычка к экономии: по его собственному признанию, когда в моду
вошли широкие галстуки, Ли узкие не выбросил, а спрятал подальше и
дождался-таки, когда они снова вошли в моду. Неудивительно, что работать он
начал рано: помогал доставлять продукты в супермаркетах, прислуживал в
овощной лавке. Это, впрочем, не мешало ему в школе быть примерным учеником,
любимчиком многих учителей.
Во время войны Ли был признан ограниченно годным к военной службе: незадолго
до этого он перенес ревматизм, а таких в американскую армию не брали. Но еще
долгие годы он будет остро переживать гибель многих школьных друзей, полегших
в Европе.
Якокка поступил в Лихайский университет в Бетлехеме, представлявший собой
нечто вроде "университета-спутника" при компании Betlehem Steel и славившийся
металлургическим и химико-технологическим факультетами. В качестве
специализации он выбрал машиностроение, а затем организацию производства.
Ему, как представителю малообеспеченной семьи, предоставили стипендию, а отец
с типичной для иммигрантских семей ревностью следил, чтобы имя сына всегда
фигурировал в списке лучших студентов. За восемь семестров подряд (т.е. без
летних каникул, т.к. в университетах США три семестра — осенний, весенний и
летний) Ли с отличием закончил университет. Затем последовала аспирантура и
магистерская диссертация в Принстонском университете, написанная за два
года.
ГЕНРИ ФОРД-II ОКАЗАЛСЯ НЕБЛАГОДАРНЫМ
В августе 1946 года Ли Якокка начал карьеру в Ford Motor Company, к чему
давно стремился. По его — то-ли серьезному, то-ли шутливому — признанию,
интерес к фирме разбудил его собственный обшарпанный Ford 1938 года. Какой-то
"умник" для снижения мощности V-образного 8-цилиндрового двигателя уменьшил
его мощность до 60 лошадиных сил. Что, естественно, приводило к постоянным
поломкам коробки передач во время езды по холмистой Пенсильвании, заставляя
Ли шутить:"Люди, конструирующие столь отвратный автомобиль, наверняка
нуждаются в моих советах".
Он был принят в качестве инженера-стажера, которому предстояло пройти
18-месячный курс подготовки. Курс имел прозвище "петля", так как
предусматривал детальное ознакомление со всеми производственными операциями.
"Петля" не минула никого из управляющего персонала компании, в том числе и
агентов по сбыту машин. Именно в конторе сбыта в Честере (Пенсильвания) Ли и
получил место после окончания стажировки. А вскоре он — уже начальник
зональной конторы.
Ко второй половине 1950-х Якокка слыл преуспевающим менеджером (ему
принадлежала идея продавать Ford в рассрочку), ему доверили престижный
Вашингтонский сбытовой округ. С 1960 года он руководит сбытом всех
автомобилей Ford и становится вице-президентом фирмы, сменив на этом посту
Роберта Макнамару (Robert McNamara), получившего пост министра обороны в
администрации Джона Кеннеди.
В 1968 году Ли Якокка уже мысленно примеривался к креслу президента компании,
когда Генри Форд-II (внук основателя компании, после войны довольно
эффективно взявший бразды правления в свои руки), неожиданно предложил эту
должность бывшему вице-президенту General Motors Семону Кнудсену (Semon
Knudsen). Для Ли это был сильнейшим ударом по самолюбию. Он даже задумался об
уходе, но хорошенько поразмыслив и узнав поподробнее о слабостях конкурента,
решил остаться. И не зря. Кнудсен с управлением компанией не справился и был
уволен. Правда, злые языки говорили, что тут не обошлось без интриг со
стороны Якокки.
Так или иначе, в декабре 1970 года Якокка стал президентом корпорации. Тогда
в ней работало более 420 тысяч рабочих, производивших в Северной Америке
2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков, а за ее пределами
— еще 1,5 миллиона машин. И хотя прибыль по тем временам составляла
приличную сумму в $515 млн., Ли задумал ее увеличить. А основной упор сделал
на снижение издержек производства, в чем немало преуспел.
Якокка снизил период переналадки производства для выпуска новой модели
(появлявшихся ежегодно) с двух недель до двух дней — за один уикенд, когда
конвейер все равно простаивал. В целях сокращения транспортных расходов был
изменен дизайн машин — с тем, чтобы их больше умещалось на железнодорожных
платформах. В течении нескольких лет было ликвидировано два десятка убыточных
участков производства (комплектующие стали закупать на стороне). Успех
позволял вполне удовлетворять собственное самолюбие. Якокка был на самой
вершине, получая годовой доход в $970 тыс.— почти наивысший в автомобильной
индустрии. Почти, ибо на вершине находился еще один человек — председатель
совета директоров Ford Motor Company (она стала корпорацией, т.е. компанией
акционерного типа в 1956 году) Генри Форд-II.
Работать с ним было тяжело по той простой причине, что Форд был капризным
самодуром. Он мог беспричинно уволить любого служащего, постоянно опасался
каких-то козней против себя. Порой это напоминало паранойю: например, он
терпеть не мог что-либо записывать на бумаге, а свои немногочисленные записи
периодически сжигал. Во время "уотергейтского скандала" он часто говорил
Ли:"Вот видишь, как бывает", но конкретизировать свои страхи не мог. В
отношении подчиненных он выработал весьма циничную философию:"Не позволяйте
работающему на вас человеку действовать по своему усмотрению. Поддерживайте у
подчиненных чувство неуверенности и тревоги". Якокка сразу понял, что такого
человека рано или поздно ждут серьезные проблемы. И не ошибся, хотя в
результате проблемы возникли и у него тоже.
"Первый звонок" для Ford Motor Company прозвенел в 1973 с Ближнего Востока,
когда арабское нефтяное эмбарго резко сократило спрос на большие американские
машины и, наоборот, создало благоприятные условия для экспансии японских
переднеприводных малогабаритных. Форд ситуации не прочувствовал, ибо малые
автомобили напрямую ассоциировал с малыми прибылями и всячески препятствовал
разработке таких моделей. Начались крупные разногласия с собственным
президентом: Якокке пришлось упорно отстаивать малогабаритную модель
"Fiesta", которая в результате буквально спасла от банкротства европейское
отделение компании. Однако Ли перестарался — завоевав широкую известность в
Европе, он вызывал у своего патрона все большую ревность. Их отношения стали
портиться. Как писал в автобиографии Якокка, за этим прежде всего стояло
желание председателя совета директоров (чья семья, владея лишь 12% акций,
имела 40% голосов на собрании акционеров) избавится от человека, который
становился слишком удачливым.
Форд повелел начать сначала негласное, а затем и открытое расследование
деятельности Якокки, истратив на это более $2 млн и, по сути, установил
натуральную слежку, прослушивая все телефонные разговоры Якокки. Он создал
специальный "черный список" друзей Якокки, которых начали увольнять одного за
другим без всяких оснований. Партизанские завуалированные действия постепенно
переросли в открытую войну. Генри Форд даже специально реорганизовал систему
управления компанией, чтобы отодвинуть Якокку на четвертое место в
управленческой иерархии. Наконец, 15 октября 1978 года, наперекор совету
директоров компании, Якокка был уволен. Прощаясь со своим бывшим президентом,
Форд не нашел слов благодарности, и вообще не смог сформулировать иного
мотива увольнения кроме "Бывает, что кто-то кому-то не нравится".
СПАСИТЕЛЬ КОРПОРАЦИИ CRYSLER
Без работы Якокка оставался недели две. На него сразу посыпались предложения
разных должностей — от декана Нью-Йоркской школы бизнеса до консультанта по
мировой автоиндустрии фирмы Renault. Он же выбрал пост председателя совета
директоров корпорации Crysler. О чем очень скоро пожалел: в 1978 году убытки
Crysler достигли небывалых размеров. Якокка понадеялся, что дальше падать
некуда и подъем, как говорят в Америке, "за углом". Его жестокая ошибка
заключалась в том, что он забыл одно верное правило: падать в финансовую
пропасть можно бесконечно. Вскоре он сам убедился, что ни о каком подъеме в
корпорации, находившейся в состоянии хаоса, не могло быть и речи.
Crysler даже не была тогда единым организмом: 35 ее вице-президентов мало
координировали свои действия (в течении последующих трех лет Якокка уволил 33
из них), менеджеры корпорации в Детройте (где располагался главный офис)
гораздо больше были известны как игроки в гольф, чем специалисты по
автомобилестроению, производственники не интересовались мнением тех, кто
занимался сбытом, целостная система финансового контроля отсутствовала,
дисциплина была столь низкой, что секретари и менеджеры часами могли
обсуждать по телефону личные проблемы — это было в порядке вещей. Последнее
обстоятельство Якокка счел самым верным признаком загнивания.
Сам по себе его приход не мог исправить положения: доля Crysler на авторынке
США неумолимо ползла вниз, опустившись в 1980 году ниже 8% (в 1978 она
составляла 28%) и принеся $1,7 млрд убытков. Страшный удар по большеразмерным
автомобилям корпорации нанесла исламская революция в Иране 1979 года. Бегство
шаха было воспринято как собственная трагедия: цена на бензин за несколько
недель, скокнув с 65 центов за галлон, удвоилась (сейчас в США галлон бензина
стоит от $1 до $1,4), и автофургоны, грузовики и автобусы Crysler, казалось,
вообще перестали интересовать покупателей. На бензоколонках выросли огромные
очереди, а в гаражах многих американцев появились собственные
"бензохранилища" — про запас.
Корпорация срочно занялась разработкой малогабаритных моделей. Но было
поздно. В 1979-80 годах последовали массовые увольнения, более чем наполовину
был сокращен центральный аппарат. Положение не исправилось, и уже к концу
1979 года стало ясно, что самостоятельно Crysler не выплыть. Поиски
инвесторов приводили Якокку то к саудовскому миллиардеру Аднану Хашогги
(Adnan Hashoggi), то к главе Volkswagen Тони Шмюклеру (Toni Schmuckler), пока
наконец он не обратился к федеральному правительству с просьбой о
предоставлении гарантий на займы в размере $1 млрд.
Идею встретил в штыки практически весь деловой мир Америки, ибо она
воспринималась как ересь и святотатство, как ниспровержение культа Свободного
Предпринимательства и подрыв дисциплины рынка. Против высказалась сама
Национальная ассоциация промышленников, в резолюции которой по поводу просьбы
Crysler в ноябре 1979 года было записано: "Никаких федеральных подачек!".
Якокка прошел через горнило бурных слушаний в конгрессе. То было самое
тяжелое время в его жизни: покупки "пожирателей бензина" Crysler, которых
пресса уже отпевала и призывала "умереть достойно", сократились более чем в
два раза. Ли работал без выходных и находился на грани срыва. К тому же резко
ухудшилось здоровье его жены Мэри, страдавшей тяжелой формой диабета. Ему
удалось убедить конгресс в правильности своего основного довода: банкротство
корпорации обошлось бы правительству в $2,7 млрд на выплату пособий более чем
600 тысячам работникам, связанным с Crysler, и членам их семей. Решающую роль
в предоставлений гарантий сыграл президент Джимми Картер.
Накануне Рождества 1979 года конгресс все же проголосовал за предоставление
гарантий по займам на $1,5 млрд в течении двух лет (они подлежали погашению к
1990 году, но корпорация расплатилась к концу 1983 года). Одновременно было
предписано произвести кардинальную перестройку финансов компании, которую
многие называли самой сложной финансовой операцией за всю историю США.
Фактически Crysler была заложена государству за $2,5 млрд. Закон о
гарантированных кредитах был принят за несколько недель до прихода к власти
администрации Рейгана, резко отрицательно относившегося к подобным программам
(хотя потом она пунктуально соблюдала принятый ранее закон). Якокка и поныне
уверен, что если бы тогда у власти были республиканцы, Crysler не выжила бы,
и ее постигла бы участь Pan-American.
Перестройку Якокка начал с себя, сократив себе жалованье до $1 в год. В
результате переговоров с профсоюзами почасовая оплата была снижена с $20 до
неполных $16. Одновременно (по закону о гарантированных займах) профсоюзам
были предоставлены акции компании на $5600, а председатель профсоюза был
введен в состав совета директоров (чего раньше в автоиндустрии США не было).
Издержки были сокращены на $600 млн в год, была ликвидирована вся программа
льготной продажи акций менеджерам Crysler, а их жалованье было сокращено.
Временно была вообще отменена выплата дивидендов по акциям.
Началом выхода из финансового пике стало внедрение переднеприводной модели
"К" — модификаций "Relient" и "Aries" (с 4-цилиндровым двигателем, расход
горючего 9 литров в городском режиме и 6 — по трассе), названной моделью
1981 года. Впоследствии она стала базой для "Le Baron","Crysler-E-class",
"Dodge-600" и "New-Yorker".
К 1983 году опасность миновала. В 1985 году корпорация получила рекордную
прибыль в $1,6 млрд, Якокка купался в лучах славы, его автобиография,
вышедшая в 1984 году, стала бестселлер. В 1986 году Якокка по популярности
занимал второе место после Рональда Рейгана, и до сих пор его имя знакомо 93%
американцев. Уже в 1983 году в прессе поползли слухи, что он может
баллотироваться либо на пост губернатора Мичигана (где расположен Детройт),
либо — даже президента страны. На его кандидатуру намекали многие
наблюдатели и в преддверии выборов 1988 года. Однако он не питал политических
амбиций. Правда, во время беседы в марте 1990 года с Россом Перо (Ross
Perrot) в Далласе они обсуждали возможность создания в Америке третьей
партии, ибо страна нуждается в переменах. Тогда Ли в шутку спросил Росса, а
почему бы ему не попробовать себя в роли кандидата на пост президента?
1 января 1993 года Якокку на посту председателя совета директоров Crysler
сменил Роберт Итон (Robert Eaton), бывший глава европейского отделения
General Motors, хотя Якокка и останется формально председателем
исполнительного комитета корпорации. Он оставляет ее в добрые времена:
продажа автомобилей Crysler, несмотря на экономический спад, держится на
уровне 1,7 млн в год, а после покупки American Motors руководство подумывает
о 2,5 млн машин в год. Последняя разработанная под руководством Якокки модель
— Jeep Grand Cherokee — признана столь удачной, что ее трудно найти в
свободной продаже, а дилеры продают ее по ценам "черного рынка".
После отставки Якокка планирует заняться программами в области
здравоохранения и образования. Вообще-то до конца он никогда не был чужд
общественной деятельности. В 1980-х годах он предпринял несколько
общественных акций по внедрению систем безопасности в автомобилях. Рональд
Рейган лично просил его возглавить комиссию по подготовке к празднованию
столетия статуи Свободы, и Якокка вложил немало личных средств в реставрацию
монумента.
Однако по натуре он считает себя "домашним человеком". Пока была жива его
жена, он много времени уделял семье. Урожденная Маклири (MacLiri), она умерла
в мае 1983 года от диабета в возрасте 57 лет, после 27 лет совместной жизни.
Одним из основных своих деловых качеств Ли всегда считал умение организовать
работу так, чтобы оставалось время на семью и отдых. "Нельзя превращать
корпорацию в исправительно-трудовой лагерь", — любит повторять он. И за
исключением острейшей необходимости он никогда не работал в пятницу вечером,
а также по субботам и воскресеньям. Он много путешествовал на автомобиле с
женой и двумя дочерьми — Лией и Кэти, излюбленным местом их отдыха были
Гавайи.
Когда один из журналистов спросил его, каким он хотел бы остаться в памяти
широкой публики, Ли Якокка ответил:"Это меня мало волнует, я больше озабочен
мнением моих детей и друзей". А подумав, добавил: "Я наслаждался жизнью и
достиг всего, чего хотел. Теперь пора задуматься не о том, как зарабатывать
деньги, а как их тратить".
ГЕОРГИЙ Ъ-БОВТ