Чтобы создать уникальные продукты или технологические процессы, компании затевают особые начинания, рассчитанные на определенные срок и объем финансирования,— проекты. Однако, согласно статистике, всего треть проектов идет по плану — не хватает либо времени, либо денег, а чаще и того и другого. Справиться с этой болезнью помогают специальные методы управления проектами (Project Management, PM), которые в последнее время используют все больше российских компаний.
В декабре 2000 года крупнейшая в России аптечная сеть "36,6" открывала на Арбате новый мегамаркет площадью 650 кв. м. По словам Александры Ушковой, директора по маркетингу компании "Аптеки 36,6", новизна проекта заключалась не только в непривычно широком и разноплановом ассортименте, но и в новых технологиях обслуживания, а также в новой концепции продвижения. Компания позиционировала свой магазин не просто как пункт продажи лекарств, а как "мир здоровья и красоты", как место, где можно купить подарок и вообще приятно делать покупки. Поэтому было важно успеть с открытием к началу предновогодней покупательской лихорадки.
Идея аптечного мегамаркета, построенного по западному образцу, созрела задолго до начала проекта. Руководство компании изучило, как поставлено дело в крупнейших аптечных сетях за рубежом, и проанализировало потенциальный спрос в России. На нулевом этапе компания привлекла западного консультанта для планирования торгового зала. Затем пришлось подождать, когда отдел недвижимости найдет подходящие площади в центре Москвы. Только после этого в проект включилась дирекция по развитию, которая курировала вопросы финансирования, строительства, ремонта, заключала договоры с подрядчиками и контролировала строительно-ремонтные работы. Вместе с дирекцией по маркетингу и с участием консалтинговой компании из Германии было выбрано оборудование, исходя из планировки торгового зала. Та же дирекция отвечала и за ассортимент будущей аптеки и планирование промо-кампании.
Когда начались ремонтные работы, в процесс включились дирекции закупок, логистики и персонала. Специально для мегамаркета дирекция закупок заключила множество договоров с новыми поставщиками. Все составленные отделами планы, сметы и расписания, а также ход работ регулярно обсуждались на совещаниях у гендиректора компании Анастасии Вавиловой.
По словам Александры Ушковой, проект, в котором были заняты 15 менеджеров, длился около трех с половиной месяцев и завершился с незначительными (не более 10%) отклонениями от первоначальной сметы и расписания. Сейчас ассортимент аптеки — 17 тыс. наименований от более чем 300 поставщиков.
Запуск аптеки "36,6" на Арбате — типичный пример проектного управления.
В два раза дольше и дороже
Как гласит один из законов Мерфи, плохо задуманный и выполненный проект длится втрое дольше и стоит втрое дороже, чем хороший. А благополучный продолжается вдвое дольше и обходится вдвое дороже, чем рассчитывали его инициаторы.В этом есть значительная доля истины. Как показывает статистика, более двух третей проектов в мире завершаются с опозданием или перерасходом бюджета, а каждый десятый закрывается, так как становится ясно, что достичь желаемой цели невозможно. В отраслях, где создается интеллектуальная собственность или принципиально новая, нетиповая продукция, например в секторе информационных технологий (ИТ), доля неудачных либо вовсе проваленных проектов гораздо выше.
В России к проектному менеджменту как к науке относятся по-разному. Одни компании (таких меньшинство) изучают методологию PM и пытаются внедрять различные новшества. Другие отлаживают собственный проектный менеджмент путем проб и ошибок — зачем нам штудировать методологию PM, недоумевают практики, если у нас и без нее все отделы знают, кому, что и в какой последовательности нужно делать? Третьи вообще не задумываются об эффективности собственных управленческих технологий, открывая проекты без лишних раздумий — пока есть средства. Четвертые уповают на суперменеджеров, которые вытянут любой проект и справятся со всеми трудностями.
Как бы то ни было, если портфель одновременно реализуемых проектов велик, перерасход проектных бюджетов и срыв плановых сроков превратились в хроническое явление и "смертность" проектов высока, компании все равно придется задуматься о более эффективном управлении проектами.
По данным зарубежных опросов, сегодня самые слабые участки процессов управления проектами — это определение, документирование и контроль рисков, прогнозирование их возможного влияния на ход выполнения проекта, а также оценка вложений, контроль затрат и расписания проектов.
Возможность повышения эффективность управления проектами зависит от многих факторов. Например, от размера компании, отраслевой принадлежности, количества проектов и пр. По данным зарубежных исследований, самые популярные способы — внедрение методологии PM и специальных компьютерных систем управления проектами, а также создание отдельной службы для управления портфелем проектов (проектного офиса).
Статистика показывает, что в организациях, практикующих системный подход к PM, расходы на проекты сокращаются в среднем на 15-20%, а сроки их выполнения — на 20-30%. По данным компании Collaborative Strategies, отработанную методологию управления проектами, базирующуюся на применении программных инструментов, имеют 80% компаний из Fortune 1000.
Необходимые условия
В чем суть управления проектами? В том, что ответственность за достижение желаемого результата в срок и в рамках бюджета возлагается или на одного человека — руководителя проекта, или на группу менеджеров. Менеджер должен планировать и контролировать много разных вещей одновременно: цели проекта, качество, сроки, затраты, риски и т. д. А также учитывать требования всех заинтересованных сторон — заказчиков, собственников и др. Кроме того, руководитель проекта должен планировать поставки, контракты со сторонними субподрядчиками и консультантами.Но и это далеко не все. Менеджеру проекта необходимо сформировать проектную команду и еще на этапе планирования определить обязанности ее членов. В компании IBS уже несколько лет существует служба управления проектами, которая контролирует качество их реализации. По словам Дмитрия Садкова, директора департамента управленческого консалтинга IBS, компания имеет матричную организационную структуру. Специалисты работают в функциональных подразделениях, а для реализации проектов формируются специальные проектные группы. Планирование времени персонала и контроль его участия в проектах происходит на уровне функциональных отделов, а учет рабочего времени сотрудников ведут менеджеры проектов. "Этот подход,— говорит Дмитрий Садков,— дополненный системой мотивации, позволяет сбалансировать интересы всех сторон".
Риск нарушить план
Каково основное правило управления проектами? Сначала план, а потом реализация. Поэтому успех начинания в значительной степени зависит от качества планирования. Однако на подготовку хорошего плана уходит примерно столько же времени, сколько и на реализацию проекта.Впрочем, даже среди западных теоретиков и практиков в области управления проектами есть немало противников систематического планирования. К приверженцам этой точки зрения можно, например, отнести Стефано Ночентини (Stefano Noccentini) из IBM. В своей книге "Ритуал планирования" (The Planning Ritual) он пишет: "Непредвиденные расходы, резервы, оценки на основе здравого смысла — всего этого недостаточно, чтобы согласовать планы с реальной жизнью. Жизнь постоянно нарушает планы — не важно, хорошие или плохие. Плохие планы переделываются и становятся хорошими, но суть от этого не меняется". Следовательно, уверен господин Ночентини, систематическое планирование в большинстве случаев является бесполезным, а иногда даже вредным делом.
Еще одно важное условие — эффективное управление сроками. Если они затягиваются, увеличивается вероятность, что средства будут перерасходованы. Поэтому стоит уделить внимание календарному планированию, а затем контролю за соблюдением графика. Впрочем, скорость и точность выполнения задач можно повысить, применив компьютерные и математические методы расчета параметров проекта.
По идее, чем тщательнее на этапе планирования будут выявлены факторы, которые ставят под угрозу отдельные этапы проекта, а то и весь проект (проектные риски), тем лучше можно подготовиться к возможным неприятностям. Однако, как считает Алексей Полковников, вице-президент московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute), в реальных проектах алгоритмы моделирования рисков часто оказываются неэффективными: "Либо нет достоверной входной информации для такого моделирования, либо на него уже не остается времени. Вообще, наукой управления разработано столько умных методов и технологий, что, если всем им следовать, проект никогда не стартует. Тем не менее игнорировать управление рисками нельзя. Наибольший эффект, как показала практика, дают простейшие и самые дешевые процедуры — идентификация, качественный анализ рисков и планирование возможных способов реагирования".
По словам господина Полковникова, менеджер проекта, отвечающий за управление рисками, должен перераспределять ответственность за них. Как это делать? Если значительны технологические риски, нужно привлекать технических специалистов, если риски маркетинговые — специалистов маркетингового подразделения и пр. Чем масштабнее и дороже проект, тем больше различных факторов риска. Например, открытие первого гипермаркета торгового дома "Перекресток", имеющего сеть из 42 магазинов, несколько раз откладывалось: сыграли свою роль риски, связанные со строительством.
Площадь торгового зала магазина, открывшегося в мае нынешнего года в Отрадном,— 6 тыс. кв. м, а ассортимент включает около 35 тыс. наименований товаров примерно от 3 тыс. поставщиков. Каждый день в гипермаркет приходят около 7 тыс. покупателей. Под проект, который продолжался больше года, была сформирована группа из руководителей основных подразделений. Ее возглавил исполнительный директор торгового дома Андрей Рыбаков. Как рассказал начальник отдела по управлению гипермаркетами ТД "Перекресток" Сергей Грешилов, перед проектной группой стояла задача обеспечить открытие гипермаркета без превышения сметы. То есть выдержать плановые сроки было не так важно, как уложиться в выделенный бюджет.
Вопросы, связанные со строительством, курировались на уровне высшего руководства, а проектная группа должна была заниматься, в частности, расписанием и сметами, договорами с субарендаторами и новыми поставщиками, планировать ассортимент, необходимые ресурсы распределительного центра, обслуживающего все торговые точки сети "Перекресток", и процедуры логистики, а также контролировать ход работ. Для планирования торгового зала и подбора торгового оборудования компания пригласила специалистов консалтинговой фирмы из Великобритании.
По словам Сергея Грешилова, помимо задержки из-за затянувшихся строительных работ существовала серьезная опасность, что торговые площади комплекса к моменту открытия не будут заняты полностью, поскольку не найдется достаточно субарендаторов. Но эту проблему удалось решить — в основном благодаря усилиям коммерческой дирекции и директора будущего магазина. В итоге гипермаркет благополучно открылся, причем без превышения сметы. Основная цель была достигнута.
Веление свыше
Благополучно довести проект до конца можно лишь при поддержке высшего руководства и собственников компании, а, например, при реализации ИТ-проектов заинтересованность топ-менеджмента полностью предопределяет успех. Больше года назад телерадиовещательный холдинг StoryFirst Communications (основной бизнес — телеканал СТС) приступил к консолидации систем финансового учета 20 дочерних компаний. Речь шла о сети региональных станций, объединенных в субхолдинг "СТС-Регионы".Консолидация, рассказывает Дмитрий Давыдков, руководитель проектов SFC, предусматривала единую корпоративную политику в области финансового учета, информационных технологий и т. д. Прошлым летом совет директоров принял решение о комплексной автоматизации финансового учета всех компаний холдинга. Планировалось перевести их на унифицированную систему учета по принципу "все в одном" (российский налоговый и бухучет, GAAP), чтобы улучшить контроль за деятельностью дочерних структур и сократить сроки представления отчетности.
В первую очередь автоматизация затронула самые значимые и доходные компании — "СТС-Сеть", радио "Максимум", "СТС-Москва" и "СТС — 6-й канал" (Санкт-Петербург). Предполагалось, что региональные компании будут ежемесячно отчитываться перед материнским холдингом, и ужесточение отчетной дисциплины, а также введение GAAP не могли не вызвать сопротивление "дочек".
По словам Дмитрия Давыдкова, основным фактором риска для этого проекта была нехватка административного ресурса. Однако руководство холдинга продемонстрировало твердую решимость при необходимости применить крайние меры — вплоть до увольнения недовольных, и это препятствие удалось преодолеть. Сотрудников региональных компаний обучили новым правилам, занятия проводили менеджеры из финансовой дирекции холдинга. Сейчас учет по новым требованиям внедрен практически во всех более или менее крупных дочерних структурах холдинга.
Итак, каждый удачный проект имеет индивидуальное лицо. Универсальных предпосылок успеха не существует, кроме, пожалуй, двух. Первая: в основе проекта должна лежать полезная, востребованная идея, которую остается "всего лишь" воплотить в подходящее время с необходимыми ресурсами и людьми. Вторая: общее управление компанией должно быть упорядочено — это определяет эффективность реализации идеи.
Подробнее об управлении проектами см. журнал "Секрет фирмы" #4 от 4 ноября 2002 года.
ЮЛИАНА Ъ-ПЕТРОВА