|
Чтобы стать миллионером, надо думать. Как? |
 |
СТЭНЛИ Т. ЧТОБЫ СТАТЬ МИЛЛИОНЕРОМ, НАДО ДУМАТЬ КАК МИЛЛИОНЕР / ПЕР. С АНГЛ.— М.: АСТ, 2002.— 445 С.
Эти люди — наши современники. Они живут в Соединенных Штатах Америки и отличаются, по мнению автора, от обычных миллионеров тем, что стали таковыми в первом поколении, то есть начали свой бизнес с нуля. Исследование Томаса Стэнли вывело факторы успеха этих людей. Неожиданными их можно назвать с большим трудом: порядочность — честность со всеми людьми; дисциплина — обязательный самоконтроль; социальные навыки — умение ладить с людьми; спутник или спутница жизни, готовые понять и помочь; упорный труд — надо трудиться больше, чем это делает большинство людей.
Вот один из примеров, взятый наугад из книги: Джон Паркс сегодня мультимиллионер, но когда он тридцать пять лет назад закончил колледж, то и предполагать не мог, что когда-либо добьется экономического успеха. Все время учебы в колледже мистер Паркс был студентом с оценками С. Он выбрал профессию инженера-механика... "Я был средним учеником,— рассказывает о себе Паркс,— но пошел в инженерную школу. Я пошел туда прежде всего потому, что этого требовала моя мать. Ей хотелось, чтобы кто-то в семье был человеком интеллигентного труда, и я на самом деле не думаю, чтобы я очень подходил на эту роль, но одно знаю точно — я всегда молился о том, чтобы быть самым трудолюбивым... В конце концов я стал менеджером. Мне приходилось брать на работу одаренных людей. Сами они не занимаются руководящей работой, потому что не ориентированы на людей. Я думаю, что их интеллект... способ оценки этого интеллекта немного несовершенен".
Впрочем, книга — это не только откровения свежеиспеченных миллионеров, в ней содержится и подробный анализ всего, что они сделали в бизнесе, включая фигуры высшего пилотажа.
Стэнли описывает не только процесс становления миллионера, но и его жизнь вне дела. Ведь не все миллионеры трудоголики, у многих вполне сбалансированный стиль жизни, а времяпровождение и интересы вовсе не так блестящи, как стремятся нас убедить кинопродюсеры из Голливуда или журналисты популярных изданий. Оказывается, указывает Стэнли, что миллионеры не связывают удовольствие от жизни с предметами потребления; их удовольствие и самоудовлетворение больше связаны с семьей, друзьями, религией, финансовой независимостью, хорошей физической формой.
Ну и иногда, конечно, с игрой в гольф.
АНДРЕЙ КУЗЬМИЧЕВ
 |
Ни одно доброе дело не должно оставаться безнаказанным. Во всяком случае именно такой вывод напрашивается после прочтения книги профессионального консультанта Джини Даниэль Дак "Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований".
ДАК ДЖ. МОНСТР ПЕРЕМЕН: ПРИЧИНЫ УСПЕХА И ПРОВАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ / ПЕР. С АНГЛ.— М.: АЛЬПИНА, 2002.— 320 С.
Приятно, что профессиональный консультант по управлению нашла свое место в жизни. Ей также удалось придумать универсальное определение для обозначения "сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому дракону". Разумеется, это "монстр перемен".
Основной посыл книги — "организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным".
Автор выделяет пять динамических фаз процесса изменений: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. Они "уложены" в главы о "монстре перемен". Динамические фазы присутствуют, кстати, и в жизни каждого человека (особенно ярко они проявляются, например, в процессе каждодневного мужского утреннего занятия — бритья). Но для Джини это не мелочи жизни, а работа. Поэтому она живо делится с читателем своим опытом — надо заметить, успешным.
Что полезного можно взять из этого опыта? "Кривая перемен" динамических фаз, испытываемая организацией во время преобразования, по мнению автора, покоится на "трех китах управления преобразованиями", а именно: горячей вере в конечную цель преобразований, надежной системе управления и, наконец, повышенном внимании к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания их решить.
Могучие "киты" неповоротливы, а если попадут на мель, не поздоровится не только им, но и всем, кто их окружает. Потому-то обязательно надо в начале преобразований составить карту, указав глубину конфликтов, скорость коммуникаций, возможные течения процессов управления, а также наличие, и это обязательно, плавсредств, которые в случае кораблекрушения, а это тоже иногда бывает при преобразованиях, необходимы для спасения экипажа.
Именно команде Джини посвящает ряд советов: не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров; не отрывайтесь от внешней среды; поддерживайте отношения с организацией и прислушивайтесь к ней; привлекайте свежие силы; поддерживайте энтузиастов; развивайте навыки самоконтроля и коррекции: знакомьте людей с "кривой перемен". И тогда, возможно, вам удастся дотянуть до следующих перемен.
АНДРЕЙ КУЗЬМИЧЕВ