42-летний исполнительный директор JetBlue Дэвид Нилман (David Neeleman) во многом задает тон в новых маркетинговых стратегиях в отрасли авиаперевозок. Господин Нилман до сих пор раз в неделю летает каким-либо рейсом своей компании, вступая в личное общение с пассажирами: он помогает им усесться поудобнее, разносит орешки и бисквиты, выслушивает жалобы и проводит опросы пассажиров, выясняя, что им нравится больше: полноценно питаться или смотреть телевизор, сидеть в более просторных креслах или меньше платить за билеты. Расчет Дэвида Нилмана прост: американские пассажиры, тем более экономные люди, летающие самолетами JetBlue, не привыкли к тому, чтобы исполнительные директора, зарабатывающие не один миллион долларов, запросто общались с ними.
Копируя во многом практику Southwest, господин Нилман сделал главной задачей компании обеспечение комфортабельных условий перелета для пассажиров — все сиденья в самолетах JetBlue покрыты кожей, в спинку каждого кресла вмонтирован телевизор. В случае задержек или других неприятностей пассажиры JetBlue получают компенсацию в виде скидок на следующие перелеты. "Сотрудники других авиакомпаний,— говорит Дэвид Нилман,— так много времени тратят на различную рутину, что совершенно забывают об интересах пассажиров, которые, между прочим, платят за перелет из собственного кармана".Однако главная проблема, которую не смогли решить предшественники JetBlue и которая теперь встает перед ней самой,— проблема роста. Расширение и выход на международные маршруты грозит JetBlue теми же бедами, что топят крупные авиакомпании: профсоюзы, износ самолетов, сложная система транспортных узлов и большие зарплаты топ-менеджеров.