Внедрение системы менеджмента качества требует от предприятия огромных усилий. Вот как шел этот процесс в компании "Нитэк-Пласт", которая получила сертификат соответствия по стандарту ISO в августе нынешнего года.
Внедрения системы менеджмента качества в "Нитэк-Пласте" (компания выпускает колпачки для пластиковых бутылок) потребовала Coca-Cola, один из его заказчиков. Процесс начался в феврале 2001 года, когда компания подала заявку на сертификацию. Заместителем генерального директора по качеству назначили Виталия Елиферова. В стандарте ISO 9000:2000 такого человека называют представителем руководства по качеству; эта должность необходима, потому что у руководителей обычно нет времени на постоянный контроль за разработкой системы качества. Информации по новому стандарту ISO тогда было мало, а когда его приняли (в декабре 2000 года), оказалось, что он сильно отличается от публиковавшихся проектов. К тому же его русский перевод был очень плохим, и ответы на многие вопросы Виталий Елиферов получил лишь после знакомства с оригиналом.
Для построения системы "Нитэк-Пласт" привлек компанию "Интерсертифика". Был составлен план сертификационного аудита. Консультанты приезжали в компанию шесть-восемь раз в год (каждый их рабочий день стоит $400-700), обучали руководителей и досконально изучали составленные сотрудниками "Нитэк-Пласта" документы. Подготовка к сертификации заняла полтора года, и в июне 2000 года немецкая фирма TUV провела сертификационный аудит. Сам документ о соответствии стандарту ISO компания получила в августе.По словам Виталия Елиферова, руководитель "Нитэк-Пласта" был очень заинтересован в проекте, что и явилось одним из ключевых факторов успеха. Вообще же, эксперты считают, что внедрение СМК пройдет успешно, если его активно поддерживает не менее 20-30% персонала. Часто проект погибает еще в зародыше — если руководители блокируют информацию и она не доходит до рабочих.
"Первым делом компания начала разбираться со своими бизнес-процессами,— говорит господин Елиферов.— Предприятие у нас небольшое, и процессов получилось всего семь: маркетинг и планирование производства, закупки сырья, производство, контроль качества, хранение и транспортировка продукции, сервисное обслуживание оборудования, энергообеспечение".
Затем компания приступила к разработке положений о подразделениях. Рамки процессов совместили с рамками деятельности отделов. Их руководители стали так называемыми владельцами процесса, которые несут ответственность за его качественное выполнение. Была создана матрица ответственности.
Сразу же началась разработка необходимых документов. Сложность в том, что нужно задокументировать каждый процесс компании: что на его входе, что на выходе, кто поставщик процесса, а кто потребитель. Например, кладовщик отвечает за своевременную поставку запчастей и принадлежностей. Нужно определить, когда он подает заявку, что предпринимает, если она не выполнена, как ведет учет прихода и расхода и т. д. И так по всем отделам и сотрудникам. Разумеется, сразу же встает вопрос обучения персонала.
Процедура создания документов может привести к чрезмерной бюрократизации. Поэтому, по мнению Виталия Елиферова, надо обязательно оценивать новые документы с точки зрения их полезности. Кроме того, их содержание должно быть понятно даже вновь принимаемому на работу человеку.
Когда документация была составлена, началось согласование отдельных документов между отделами. Как известно, в российской практике отсутствует четкое разграничение обязанностей разных подразделений. И в случае провала ответственность начинают перекладывать с одного отдела на другой. На "Нитэк-Пласте" документально обозначили границы: о чем должно беспокоиться подразделение и в каких случаях ответственность возлагается на соседей.
Вот конкретный пример. На "Нитэк-Пласте" есть коммерческий отдел и производство. Кто из них планирует производство? План корректируется до двух раз в день (то есть 20-30 раз в месяц): например, могут неожиданно позвонить из "Ярпива" с просьбой срочно прислать фуру белых колпачков (приблизительно 1,5 млн штук). Кроме того, по многим договорам нужно иметь неприкосновенный запас продукции на крайний случай: скажем, 200 тыс. колпачков определенного цвета "Нитэк-Пласт" должен предоставить в любой момент каждому заказчику. Компания производит в среднем 50-60 млн колпачков в месяц, на выполнение среднего единичного заказа уходит два-три дня. При этом оборудование требует регулярного обслуживания: раз в месяц его нужно останавливать на сутки. Коммерсанты принимали любую заявку вне зависимости от возможностей производственников. Это приводило к постоянным конфликтам, причем срыв поставок каждый отдел пытался спихнуть на соседа.
В процессе подготовки к сертификации компания попыталась изменить ситуацию. После долгих обсуждений приняли решение: заявка на производство каждой партии принимается лишь тогда, когда она согласована обеими сторонами. Коммерсанты сообщают о заявке и дают добро на ее выполнение, когда производственники, рассчитав график, соглашаются ее выполнить. Результат стал виден сразу: в компании прекратились срывы поставок. Так удалось решить проблему, которую не могли устранить годами.
Перед процедурой сертификации была составлена методичка с указаниями, что надо говорить аудитору сертификационной компании. Не то чтобы работники заучили нужные ответы, просто к экзамену надо было подготовиться. В июне этого года на "Нитэк-Пласте" организовали свой собственный предаудит.
Процедура аудита продолжалась всего два с половиной дня. Аудиторы TUV сделали три замечания, и компания тут же устранила ошибки. Например, в документах было записано, что главный технолог должен иметь производственный стаж пять лет. А как раз перед аудитом на эту должность взяли молодого специалиста, который закончил институт четыре с половиной года назад. Проблему решили, приказом назначив его исполняющим обязанности. А позже должностную инструкцию просто переписали.
Какого же результата удалось добиться? Снизился уровень брака: раньше на 100 тыс. пробок было 80 бракованных, теперь — 15. Кроме того, снизились затраты на ремонт оборудования и энергозатраты на единицу продукции.