Все мы хотим быть победителями. Выиграть у конкурента-соперника заказ, добиться наперекор всем препятствиям достойного финансового результата, достичь серьезного положения в обществе, получить могущество, достичь рекордных целей. Но позвольте, такие слова, как выигрыш, рекорд, препятствия, соперник – это атрибуты такого понятия, как игра. А игры выигрывают команды. А большие игры выигрывают сильные команды.
Фото: Олег Николаев, Коммерсантъ
Можно или нет считать бизнес или жизнь игрой, оставим это на совести авторов подобных теорий. Факт здесь иной – чем сильнее команда, тем больше шансов достичь действительных результатов. А как же сформировать команду сотрудников? Когда-то меня один большой и очень богатый в прошлом человек воспитывал, что «корпоративная культура» и «команда» могут формироваться в организации исключительно при помощи корпоративных вечеринок. Да, наверное, это так, и корпоративные вечеринки нужны — но это всего лишь инструмент, всего лишь один из таких, как «веревочные» курсы или тимбилдинг. И многие руководители совершают непростительную ошибку — продолжают пользоваться исключительно этими инструментами. И командную работу начинают путать с выполнением работы группой сотрудников. А между тем командность проверяется, да и требуется именно тогда, когда возникают реальные проблемы. Но до этого момента желательно уже иметь команду.
Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее, и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Но чем больше становится команда, тем сложнее ею и управлять. Без четко построенной системы управления и отлаженного взаимодействия команда никогда не будет сформирована.
Здесь точно так же, как в случае, когда спортивная команда звезд проигрывает сыгранным середнячкам или же максимальную известность оркестры получают при гениальном дирижере, – все дело в управлении.
Собственно, в природе сложные многоклеточные организмы тоже формировались эволюционным путем, сначала путем специализации клеток, потом путем их симбиоза, когда каждая клетка делает свою работу для другой ко всеобщему их согласию. Чем сложнее живой организм, тем более сложно он управляется, и уровни, и инструменты взаимодействия усложняются. Сравните инфузорию и человека. Но как достичь симбиоза в компании, как сформировать команду, в которой сотрудники подставляют плечо соратнику без дополнительных указаний?
Вспоминается история о нашей студенческой группе и странном способе нашего сплочения. Кто-то предложил каждому члену группы написать характеристики друг на друга и обменяться ими. Конечно, молодые умы излили без ограничений не столько то, что реально думают о соседе по парте, но в большей степени наши бумаги содержали требования от товарища по желаемому отношению к собственной персоне. Эксперимент привел к тому, что мы три месяца не разговаривали друг с другом. Но оценка и переоценка каждым собственных поступков привела к тому, что мы стали командой, стали лидерами и факультета, и университета. Мы поняли необходимость друг в друге, и симбиоз состоялся! Позднее в умных книжках я узнал, что этот способ называется оценкой 360 градусов.
Мы его повторили позднее в банке «УралСиб», когда в систему оценки качества работы служб, кроме финансовых показателей, включили круговую оценку департаментами друг друга. Итог был таким же, от обид и претензий в банке сформировалась замечательная корпоративная атмосфера, в которой каждый знал, за что его уважают.
Думается, что сформировать команду можно на базе как минимум трех данностей: цели, идеологии, корпоративной культуры. То есть этических норм, веры в целевое будущее и корпоративных ритуалов. Это и есть воплотители того самого неуловимого духа коллектива, его ауры, эгрегора корпорации.
Прежде всего, вера в будущее. Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован, должен решать четко очерченный круг задач, например, финансы, продажи, маркетинг и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей.
В том же «УралСибе» использовался инструмент квартальных Посланий Президента банка, документ мощной энергетики, который ожидали все сотрудники во всех филиалах банка, по которому сверяли правильность своих действий и мыслей. Данный посыл давал одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем. Однажды мы даже «потеряли» на несколько дней руководителя Пермского филиала, который в итоге, по информации жены, закрылся на кухне, много курил и все время читал какой-то документ. Именно поэтому человек, не согласный с руководством своей компании и с ее целями, не является членом вашей команды. По определению. Он должен либо полюбить цели этой команды, либо уйти. Кандидат на увольнение всегда ведет игру против владельцев. Его деятельность даже без злого умысла превращается в подрывную. Владелец не должен держать на посту такого руководителя в надежде, что «рассосется».
Далее, идеология. Идеология основывается на культуре и сформированных ценностях лидеров компании. Люди с разными взглядами и пониманием никогда не сработаются, точно так же, как исключительно честный и порядочный человек не сможет работать с вором (пусть и не явным) и бездельником. Конечно, у каждого из нас свои понятия о том, что хорошо и что плохо. Говорить об этике и морали в бизнесе дело неблагодарное. Просто у каждого есть черта, за которую заходить ни в коем случае нельзя. И у всех она разная. Кто-то не дрогнет, уволив отца пятерых детей, а кто-то будет мучиться совестью оттого, что повысил голос на подчиненного. Это не призыв принимать в компанию только себе подобных. Это призыв не пробовать экспериментировать с людьми иной закваски, иных моральных устоев, воспитания и взглядов на жизненные ценности, чем вы.
Очень тяжело именно поэтому формируются государственные команды. Зачастую министры или губернаторы приходят (назначаются) в сложившиеся огромные коллективы, где уже сформированы группы по различным моральным и целевым установкам. И здесь, если вы надолго, то требуется перековать коллективы под себя, избавляясь от лишних, но теряя драгоценное время. А если этим не заниматься, то все свалится к кадровой чехарде и вашему вечному недовольству людьми, которые с вами работают. А это и есть отсутствие команды.
Корпоративная культура добавляет красок в командные взаимодействия. Набор внутренних правил, атрибутов, слоганов, ритуалов, легенд и героев формирует незабываемые до конца жизни ностальгические воспоминания. Вспоминаете пионерские и комсомольские мероприятия? Или читали о внутрикорпоративных японских утренних гимнах? Или слышали об обязательной к прочтению, одобренной Грефом сбербанковской библиотеке книг по менеджменту? Это и есть правила той самой игры, которая есть и жизнь, и бизнес, создающие идентичность вашей компании. И как опять сложно в государственной машине, когда корпоративная культура – это культура бюрократии! Здесь требуется критичный набор носителей иной культуры, например, бизнес-культуры, которые смогут и бюрократию превратить в естественную систему, нацеленную на результат. Это архисложная задача. Вот в Калуге такой эксперимент получился. Да и в Грузии тоже, эффективный менеджер Бенукидзе не оставил от коррупции и следов.
Только когда заложены основы корпоративной культуры и начинается формирование идеологии, можно приступать к формированию команды. Команду можно формировать единственно верным путем – проведением командных работ, постановки целей, позволяющих достигать не столько личных, сколько командных результатов. А здесь включается на всю свою мощь такая вещь, как мотивация.
Нужно помнить, что деньги — весомый, но не основной мотиватор. Чтобы работать с полной самоотдачей, человек должен болеть душой за дело. Ваша задача — найти и удержать именно таких людей, сформировать команду мечты. Что вы можете предложить этим людям? Конечно, вызов, нестандартные задачи, возможность самореализации! Главным мотиватором являются человеческие амбиции и честолюбие. Используйте их во благо. Ваша задача — добавить азарт, разжечь бойцовский дух, научить людей получать удовольствие от проделанной работы и движения вперед.
Будущее компании напрямую зависит от того, кого вы наймете в соратники. Именно соратники, а не сотрудники. Вот несколько основополагающих правил, которые помогут вам это сделать.
Станьте директором по персоналу. Чем глубже ваша вовлеченность в процесс подбора сотрудников, тем больше шансов найти именно то, что вам нужно. Ни один, даже самый грамотный HR не сформирует команду за вас. Только вы как руководитель способны понять, насколько соискатель подходит вам не только по профессиональным, но и по личным качествам, есть ли шанс сработаться, насколько развит в нем «бойцовский дух».
Ищите звезд и героев. Ищите не тех, кто умеет что-то делать хорошо или даже очень хорошо, ищите тех, кто добился выдающихся успехов. Хоть в чем-нибудь. Пусть это будет даже вязание крючком. Человек, который достиг выдающихся успехов в каком-либо деле, скорее будет просиживать бессонные ночи над вашим проектом и с меньшей вероятностью сойдет с дистанции на полпути. Я тысячу раз убеждался в этом правиле и более того, работать в окружении звезд, даже если они в чем-то превосходят лично вас, очень увлекательная история.
Не экономьте на профессионалах. Да, они стоят дороже, их сложнее заинтересовать и удержать, но эффективность их работы покроет все издержки. Вам не придется контролировать каждый шаг, терять время на объяснения и исправление чужих ошибок, выполнять за них их работу, в конце концов, менять состав и начинать обучение заново. Лучше взять одного суперспециалиста, чем двух «середняков».
На днях наблюдал традиционную для Правительства картину. На одном из этажей проходила комиссия по подбору кадров на замещаемые должности. Полный коридор молодых и очень молодых людей. Это тот генофонд, который приходит в управление страной и формирует будущее Правительства. Молодежь, которая никогда и нигде не работала. Мотивация, которая в лучшем случае связана с получением материалов для диссертации, а в худшем – с верой в легенды о повальной коррупции и быстром способе разбогатеть. Ситуация по всей стране такая же. Вы все видите, сколько молодежи появляется во властных структурах. Так удивился, встретив в свое время в Минэкономразвития России одноклассницу своей дочери, философа по образованию, которая выдавала экономические указания седовласым регионалам. Последняя волна смены губернаторов на молодежь из этой же истории, государство принимает на себя риски по обучению и подготовке ключевых кадров в «полевых условиях». И хорошо, если мотивационная составляющая позволяет довести это обучение до логичного конца. Обычно же на зарплату начинающих государственных специалистов просто невозможно жить, а тем более управлять государственными функциями. Молодежь как приходит, так и покидает государственную службу. Уровень текучки кадров на государственной службе по различным регионам и направлениям деятельности достигает 25%-го рубежа. Количество работающей молодежи (до 30 лет) на государственной службе достигает 27%. Во времена СССР такое представить было невозможно, и государственным управлением занимались опытные специалисты. Может, все же поднять уровень заработной платы и нанять профессионалов?
Не берите на работу родственников. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Как шутил один автор на тему брать или не брать родственников на работу – «Если вы хотите разругаться с родней не один раз, то берите». Кстати, в «Башкредитбанке» действовало табу не только на родню руководства, а и на прием в принципе родственников уже работающих сотрудников.
Берите непохожих на себя людей. Настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами. Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы, «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Чем больше будет генного разнообразия, тем более будет живучим корпоративный организм.
Не бойтесь менять людей. Бывает, что люди работают неплохо, но не на 100% так, как вам хотелось бы. А вы с этим миритесь, считая, что лучше уж так, чем никак. Опираясь на таких «середнячков», вы рискуете. Каждый человек имеет право ошибаться, но, если он не способен проанализировать недочеты и повторяет одни и те же ошибки, его лучше уволить. В ряде компаний действует принцип Джека Уэлча из General Electric «20-70-10». Каждый руководитель определяет в своем коллективе 20% тех, без которых он не сможет работать и 10% тех, без кого он справится с работой без проблем. Эти 10% увольняются. Вместо них берется «свежая кровь» с новыми знаниями, навыками и идеями. Ежегодное обновление кадрового состава позволяет улучшить генотип компании.
И наконец — любите людей, которые на вас работают, старайтесь сделать их жизнь лучше всеми доступными способами. И они обязательно ответят вам и вашему бизнесу взаимностью.
Евгений Маврин