После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Допустим, качество и цены у компании на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.
Следующий шаг — поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случае гарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Не важно, как она будет добыта, главное — выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в компании-эталоне, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.Следующий этап — анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.
Осталось внедрить самые полезные решения в своей компании (совсем необязательно их слепо копировать).
Если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Принципиальное значение имеет и цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов. Если их улучшение потребует, скажем, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет — не стоит и браться.