Могут ли технологии, применяемые в профессиональном спорте, быть полезными, например, в гражданской авиации, а методы продаж напитков — в фармацевтической индустрии? Еще как. При решении задач завоевания рынка, создания лучшего продукта, привлечения самых профессиональных сотрудников и самых выгодных клиентов компании весьма часто прибегают к бенчмаркингу. Эта технология изучения опыта конкурентов и внедрения лучших методов ведения бизнеса, широко используемая на Западе, становится популярной и в России.
Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать максимум из имеющегося авиапарка. Для начала в компании подсчитали, сколько времени уходит на заправку самолетов, техническое обслуживание и т. д. И решили, что необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции.Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, но время на эту процедуру в Southwest Airlines сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.
Эта история — типичный пример применения бенчмаркинга.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") — механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании и показателей других, более успешных. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.
По данным консалтинговой компании Bain & Co., которые приводит журнал "Секрет фирмы", последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима: бенчмаркинг позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов.
Полезные конкуренты
В поисках успешного опыта следует в первую очередь обратить внимание на достижения конкурентов. По мнению Дмитрия Журавкова, директора департамента маркетинга российской консалтинговой компании BKG, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка — значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По мнению Дмитрия Журавкова, "если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока".Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, стало известно, что конкурент добился существенного притока клиентов. Но что именно к этому привело — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? По идее возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами — скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Основную роль в изучении конкурентов играют маркетологи-аналитики, анализирующие прайс-листы, специальные предложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов. Когда таких стандартных источников информации оказывается недостаточно, используется конкурентная разведка.
Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, недавно компания SABMiller вывела на рынок пивную марку "Три богатыря". Позиционируется она как "пиво основного спроса" и в рознице стоит 12-13 руб.— приблизительно столько же, сколько "Клинское" или "Ярпиво". До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива ("Золотая бочка", Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, какие сливки снимают конкуренты со среднеценового сегмента рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.
Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Так, PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход "загляни под крышку", привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, Pepsi не так давно проводила акцию "Миллиономания", а Coca-Cola в этом году запустила аналогичный проект "Лето без границ".
Благодаря конкурентному бенчмаркингу компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой "натуральное хозяйство" с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат), что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.
Сравнение по частям
Функциональный бенчмаркинг --это оценка эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) на основе сравнения с соответствующими показателями других компаний той же отрасли, но не обязательно прямых конкурентов.Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ — всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.
С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы этого предприятия продает его дилер — компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих. Этим занимается один-единственный специалист за зарплату $30 тыс. в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, однако занимаются этим четыре человека, и каждый получает около $1500 в год. Несмотря на то что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сократить работников и обучить оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America.
Общие принципы
Полезный опыт перенимают и у компаний, действующих в других отраслях. В этом случае речь идет об общем бенчмаркинге. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией о получении информации. Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х — начале 1990-х годов, ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. Компания Xerox в начале 1980-х годов усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров. Руководители Xerox выяснили, что в логистике компании есть слабое звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они изучили опыт компании L. L. Bean, которая активно использует информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать и в Xerox.В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры уже есть. Например, ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением, а "Нижфарм" — технологии продаж. Андрей Младенцев, генеральный директор компании "Нижфарм", рассказывает: "Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Мы стали изучать практику "Вимм-Билль-Данн" — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры "Вимм-Билль-Данна". В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его могут увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы".
Богатый внутренний мир
Иногда удачные решения можно найти в собственной компании, то есть использовать внутренний бенчмаркинг — сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.Внутренний бенчмаркинг в России не слишком распространен, хотя он приносит ощутимую пользу. Например, компания "Первомайская заря", изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО "Курт Келлерманн СПб", убедилась, что "дочка" работает лучше. В частности, приобретает у поставщиков стоки — невыкупленные остатки коллекций тканей — по более выгодной цене. И "Первомайская заря" приняла ряд аналогичных мер по работе со стоками.
А вот международные корпорации внутренний бенчмаркинг используют весьма активно. Выходя на новый рынок, они учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные в других странах. Так же действуют корпорации при выходе на российский рынок. Но бывает и наоборот.
Компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. В Европе это работало прекрасно, но в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.
Дорога к источнику
Образцы для сравнения компании ищут разными путями. Самый распространенный способ — изучение публикаций. "Мы собираем всю публичную информацию и анализируем ее,— рассказывает Андрей Младенцев.— С помощью различных методов обработки информации можно получить важные данные. Мы пользуемся данными Госкомстата, там есть сведения (например, объем производства) даже о самых закрытых компаниях".Идеальный вариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук. Но, как считает Николай Геллер, директор по развитию концерна "Калина", "компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и 'Вимм-Билль-Данн' в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся". Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont, говорит: "С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, невелика".
В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Татьяна Козак, консультант агентства интегрированных маркетинговых решений a2z marketing, вспоминает: "На одной конференции мы познакомились с представителями успешной IT-компании, работа которой, как и в нашем агентстве, строится по проектному принципу. Мы обменялись опытом по многим вопросам, и при этом все чувствовали себя спокойно, потому что мы не конкуренты". Иногда даже разговор на ходу с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. К примеру, директор российского офиса фармацевтической компании Yamanouchi за 15 минут смог объяснить Андрею Младенцеву, как нужно фокусироваться на целевых группах при продвижении препаратов.
Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга — партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Николай Геллер перенимал опыт у своих поставщиков — международных компаний Dragoco, Haarmann & Reimer и др. DuPont охотно делится информацией со своими партнерами по бизнесу — компаниями "Панинтер", "Арктур" и др. "Латвийскую компанию Lauma, например, мы научили практически всему: ведению бизнеса, работе с персоналом,— говорит Сергей Федотов.— Их сотрудники ездили к нам на стажировку, мы бесплатно проводили для них тренинги по основам маркетинга, финансовой деятельности. Мы стараемся развивать наших партнеров, хотим, чтобы их бизнес рос. Тогда они будут у нас больше покупать".
Наконец, еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу — заинтересовать его обоюдной выгодой. Николай Геллер: "На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?" Так, "Нижфарм" согласился принять у себя представителей конкурента — компании "Акрихин", но с условием, что те тоже поделятся информацией. Господина Младенцева заинтересовал высокий уровень инженерных работ на "Акрихине" — например, как мастерски они делают обвязку труб теплоснабжения. "Я давно хотел сделать у себя что-то подобное,— признается Андрей Младенцев.— И пусть теперь наш главный инженер не говорит, что это невозможно".
ЮЛИЯ Ъ-ФУКОЛОВА, ИГОРЬ Ъ-ШЕЛУХИН, АРТЕМ Ъ-БЕЛОВ (по материалам журнала "Секрет фирмы")