В первом квартале 2017 года ВТБ 24 завершил переход на новую ИТ-платформу, что помогло банку существенно повысить качество и скорость обслуживания клиентов, а также обеспечить максимальную доступность и производительность информационных систем. Именно этого требовала новая стратегия развития розничного бизнеса ВТБ 24. О реализации программы построения целевой ИТ-платформы банка рассказывают член правления, директор департамента банковских и информационных технологий Сергей Русанов и вице-президент, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий Олег Зайцевский.
Фото: ВТБ 24
Фото: Коммерсантъ / Ирина Бужор / купить фото
— Реализация подобной программы — сложный многоступенчатый процесс. Расскажите, пожалуйста, об основных этапах и сложностях, с которыми пришлось столкнуться.
Сергей Русанов (С. Р.): Банк ВТБ 24 был создан в 2005 году. Система, доставшаяся нам по наследству от Гута-банка, обеспечивала все основные процессы, начиная от фронтальных, миддл, бэк-офисных и заканчивая функциями "Главной книги". В связи с ограничением масштабируемости и проблемами с производительностью ее было решено заменить около десяти лет назад.
Ей на смену пришла современная масштабируемая модульная SOA ИТ-платформа, состоящая из промышленных модулей, лучших в своем классе. Она позволяла оперативно и гибко подстраиваться под постоянно растущий и меняющийся розничный бизнес. Такая программа была запущена и получила название "Программа НАБС" (Новая АБС — автоматическая банковская система).
Олег Зайцевский (О. З.): Параллельно банк начал переходить от продуктовой модели продаж и обслуживания к построению клиентоориентированной модели привлечения и удержания. Было очевидно, что продуктовая модель продаж хорошо работает на этапе роста доли рынка. Для выстраивания долгосрочных отношений с клиентом и предоставления комплексных банковских услуг был необходим переход на клиентоцентричную модель. Это привело к тому, что в банке в 2009 году стартовал масштабный проект по внедрению АБС Profile компании Fidelity в качестве базовой продуктовой АБС ИТ-ландшафта банка. Впоследствии появилась концепция "комплексного обслуживания" и задача создания единого фронтального решения (далее — ЕФР). Дело в том, что у ВТБ 24, с одной стороны, было несколько каналов коммуникаций, продаж и обслуживания с клиентами, с другой стороны, несколько продуктовых бэк-офисных учетных систем. В связи с этим и операционная эффективность, и качество обслуживания клиентов были не самыми совершенными. Отсутствовала консолидированная информация о клиенте, его продуктах и возможных продуктовых предложениях; не было "единого окна" продаж и обслуживания для сотрудников фронт-линии и контакт-центра. В результате проект ЕФР стал локомотивным в НАБС — программе перехода к новой целевой ИТ-архитектуре банка.
С. Р.: Она объединила в себе семь больших проектов (АБС Profile, ЕФР (на базе Siebel CRM), единый мастер — клиентский справочник (на базе Master Data Management (MDM) системы от Oracle), кредитный конвейер (на базе решения от FICO — компании Fair Isaak), интеграционная шина УСБС — универсальный слой банковских сервисов — фронт, миддл и бэк-компоненты (на базе Oracle SOA Suite и Oracle Fusion Middleware), операционное обслуживание и расчетно-кассовый модуль (на решении Spectrum), корпоративное хранилище данных и аналитический CRM (на базе программно-аппаратного комплекса от Teradata)). После их реализации в совокупности они оказали максимально положительное влияние на качество и скорость обслуживания клиента и дали возможность гибко настраивать и быстро внедрять новые продукты, а что самое главное, на горизонте 10-15 лет это позволяло увеличивать объемы бизнеса по количеству клиентов и трансакционным объемам в 3-5 раз.
— Связаны ли эти инициативы с тем, что запросы потребителей и стандарты их обслуживания изменились?
О. З.: В 2013 году банк утвердил новую стратегию развития розничного бизнеса с фокусом на состоятельный и верхнемассовый клиентские сегменты вкупе с существенным ростом количественных плановых показателей. Это потребовало высокого качества и скорости обслуживания клиентов, а также максимальной доступности и производительности информационных систем.
— Почему для реализации ЕФР было выбрано решение Oracle Siebel? Как искали партнера для внедрения?
С. Р.: Я упоминал про наше желание использовать лучшие масштабируемые промышленные решения в своем классе. По данным Oracle, в 2011 году CRM-систему Siebel применяли самые передовые компании по всему миру с более чем 7 млн пользователей, что выводило ее в абсолютные лидеры по числу используемых рабочих мест. Тогда уже существовал рынок российских отраслевых ИТ-решений и ИТ-консалтинга с компетенциями и специализациями в Oracle Siebel CRM, что обеспечивало достаточную конкурентную среду для выбора партнера. У ВТБ 24 была возможность убедиться в этом на всех последующих этапах внедрения и поддержки, когда наши сервисные запросы оперативно рассматривались специалистами российского партнера при активном участии зарубежных коллег Oracle. Это позволяло консолидировать уникальную экспертизу и находить оптимальные решения. В 2012 году были проведены необходимые конкурсные процедуры по внедрению CRM Siebel и MDM и определен партнер по данному направлению, равно как и для внедрения других проектов программы.
— Потребовалось ли менять также организационную структуру, проводить обучение сотрудников, чтобы решение начало работать так, как задумано?
О. З.: Да, для эффективного управления и координации между рабочими группами ИТ мы существенно изменили организационную структуру. Были собраны и переподчинены технологи и руководители проектов в рамках одного блока, создано управление тестирования и внедрения, изменен процесс поддержки и сопровождения информационных систем. Все это в итоге сыграло весомую роль при реализации комплексных программ.
В тот же период мы целенаправленно и интенсивно обучали наши ИТ-команды новым системам и современным методам их внедрения, отдельно организовывали масштабные обучения пользователей систем в сети.
— С какими новыми задачами вам пришлось столкнуться во время запуска программы?
С. Р.: Работа была действительно сложной. Во-первых, перед нами стояла задача внедрить новый продукт "Договор комплексного обслуживания" (далее — ДКО) на новой платформе, а не использовать уже существующий и привычный, регламентированный процесс и документарную базу. Во-вторых, приходилось делать огромное количество изменений сразу в нескольких интегрированных системах от разных партнеров. Подобного опыта у банка не было, приходилось быстро учиться и подстраивать внутренние процессы под постоянные изменения, улучшать уровень прозрачности и качество коммуникаций между партнерами.
Последующие этапы складывались достаточно успешно. Изначально был предложен релизный подход к внедрению, который предполагал установку больших релизов с частотой один раз в год с большой, если не сказать огромной функциональностью по разным направлениям бизнеса. Когда мы поняли, что такой подход не работает, изменили его на более частую периодичность релизов (два-три раза в год), но с наиболее приоритетной функциональностью с точки зрения бизнеса.
— Каковы итоги внедрения программы?
О. З.: Сейчас на новой ИТ-платформе работают более 25 тыс. сотрудников. Весь бизнес банка по ключевым продуктам: кредиты, депозиты, карты, договоры комплексного обслуживания — де-факто все продается и оформляется в ней. В день это около 5 тыс. проданных кредитных продуктов и 15 тыс. пакетов обслуживания.
После внедрения ДКО мы зафиксировали рост количества клиентов в системах дистанционного обслуживания — в "ВТБ 24 Онлайн" с 2015 года в 2,7 раза, до 6,3 млн клиентов. За 2016 год оформлено более 3 млн ДКО клиентам.
В части повышения операционной эффективности было существенно сокращено время: по подбору продукта — на 70%, по оформлению вклада — на 40%, на заведение заявки — на 20%, а по выдаче карты — на 55%.
Существенно улучшена эргономика пользовательских интерфейсов. Этому уделяется отдельное внимание в планах доработок систем и планирования релизов. Согласно ежеквартальному опросу, оценка восприятия сотрудниками новой ИТ-платформы постоянно повышается.
— Какие преимущества для клиентов банка дало внедрение программы?
С. Р.: Первое — это ДКО, в рамках которого клиенту предоставляется широкий набор продуктов (мастер-счет, дебетовая карта, интернет-банк, пакет нотификаций и т. п.).
Второе — это новый клиентский сервис. Например, матрица предложений — при оформлении кредита мы можем предложить вариации по срокам, суммам и ставкам, чтобы клиент мог выбирать из нескольких вариантов сразу.
Третье — это новые печатные формы. Мы полностью автоматизировали их, чтобы ни сотрудник, ни клиент ничего сами не заполняли, а ставили только свою подпись.
Четвертое — это новые, современные удобные интернет-банк и мобильный банк.
Пятое — это экстерриториальность (обслуживание в любой точке продаж страны), скорость и качество обслуживания.
По откликам клиентов мы видим, что они довольны нашими продуктами, качеством и скоростью обслуживания.
— Расскажите, пожалуйста, как банк будет меняться дальше с точки зрения IT?
С. Р.: В первом квартале 2017 года мы завершили переход на новую ИТ-платформу и готовы двигаться дальше. Есть несколько направлений, по которым банк на текущий момент хочет развиваться: это повышение операционной эффективности, снижение издержек и перевод более существенных объемов целевых операций из наших отделений в удаленные каналы.
О. З.: Мы меняем формат обслуживания в офисах: в начале 2017 года открыли отделения без касс, которые уже функционируют в Москве, Санкт-Петербурге и Новосибирске. Параллельно мы тестируем новую технологию безбумажного обслуживания: клиент не получает на руки никаких бумаг, все операции проводятся онлайн с использованием биометрической верификации и одноразовых паролей по СМС. Внедрение технологии позволит сократить время присутствия в офисе и повысить качество обслуживания.
В банке активно развивается методология разработки Agile, в соответствии с которой мы перестроили программы управления ИТ-проектами, создали более десяти новых команд. Переход на Agile позволил ускорить производственные процессы и гораздо быстрее внедрять новые решения для наших клиентов, практически каждый месяц.
С. Р.: За прошедшие пять лет банк приобрел богатый опыт с точки зрения реализации больших проектов и программ, а также сформировал очень сильную объединенную команду ИТ и бизнеса, которая, на мой взгляд, является одной из лучших на рынке. Мы готовы к любым вызовам и задачам, которые будут перед нами поставлены.
Стоящие задачи перед ИТ — стабилизация новых систем и качественная поддержка роста объемов бизнеса; в части инноваций мы планируем дальнейшее развитие digital-сервисов — мобильной платформы, создание виртуального офиса, дальнейшее развитие удаленных каналов с реализацией поддержки биометрии и речевой аналитики. Также стоят задачи повышения клиентоориентированности сервисов ВТБ 24, развитие платформы и функциональности клиентской аналитики для улучшения CRM-продаж и управления рисками, развития качества мониторинга бизнес-процессов и ИТ-систем и т. п. Все это планируем реализовать в 2017-2019 годах в рамках новой стратегии.